從后臺到幕前，從支持性到戰略性，CIO的身份和職責正在發生變化。當得到了老板關注的目光，并進入權力中心后，CIO的工作又該怎么做呢？

　　過去的那一套老辦法大概是行不通了。在以戰略支持為目標時，CIO更多考慮的是如何配合業務部門的工作，同時又能夠將IT項目的預算杭州畫冊設計控制在不讓老板變臉的范圍之內。然而，當CIO們成為戰略決策的中堅力量之后，支持性的職責已經不能滿足企業的需要，IT部門要從成本中心轉化成利潤中心，要從“潤滑油”變成“發動機”。如此一來，CIO的工作就有了更加豐富的層次。

　　影響決策過程

　　當CIO成為了真正意義上的高層，也就意味著他們橫跨了技術和業務兩個層面，成為了企業內部最了解流程和最懂技術的人。微軟全球服務業務的副總裁Rick Devenuti就認為，在企業中看起來是CEO在作決定，其實CIO才是那個影響整個決策過程的人。

　　Rich Devenuti在成為副總裁之前，擔任微軟CIO長達5年。他認為，有了這五年的CIO生涯，才可能使他成為微軟服務業務副總裁。因為，借助他對于技術和業務的了解，Rich Devenuti可以影響別人來做他所想要做的決定，不僅影響下級，也影響同僚和上級的決策過程。

　　大眾汽車的CIO Klaus Hardy Mühleck現在是大眾汽車執行董事會的一員，并且負責整個集團的商業流程。他承認對于傳統的制造業來說，IT對于業務的作用并不像信息行業那樣明顯。但是，在實現基礎信息化之后，不同業務部門之間的聯系加深了，這種復雜性使得任何業務部門在進行變革時都必須與IT系統聯手合作。他還認為，僅僅通過升級IT系統來推動業務發展是不夠的，IT部門必須是變革的發動者。

　　主動發起變革

　　1999年，當CIO這個詞匯還顯得很時尚的時候，狄同偉已經幫助利群集團建立了一家以自主開發的IT系統為基礎的物流公司。這套軟件系統把物流公司的信息系統和門店的信息系統整合在一起，實現了“一天配送”和送貨路線的最優化。

　　現在，作為利群集團CIO的狄同偉已經是集團董事會的成員，他認為CIO就是“將技術調配戰略與業務戰略緊密結合在一起的最佳人選”。在利群集團，IT部門就像一臺創新發動機，他們并不等著業務部門來求援，而是主動提出創新，幫助和引導業務部門實現創新。

　　事實上，就像尼古拉斯·卡爾在《IT有什么明天》一書中曾說過的那樣，IT已經從拉開企業等級的奢侈品變成了生存的必需品。如果要讓CIO在董事會中的位置不可動搖，那么CIO就必須把眼光放在企業的整體運作上，借助IT系統實現各種優化，并最終引領企業從傳統走向信息化。

　　制造核心競爭力

　　成功的CIO能幫助企業創造利潤，杰出的CIO則能夠為企業找到更賺錢的商業模式。Jose M. Castellano現在是Inditex集團公司的CEO。2001年，他曾經作為該公司的CIO入選《首席信息官》雜志評選的“CIO變革100強”。在Inditex旗下有一家以商業模式聞名的公司ZARA，現在已經成為商業研究的經典案例。

　　ZARA改變了時尚的形態。在中國的ZARA門店，顧客們似乎永遠在排隊，盡管價格不便宜，但是整個店內的顧客密度卻像是連鎖超市。因為，從米蘭時裝T臺到ZARA成衣，時差只有15天。購買香奈兒單品的金額就足夠在ZARA購置全套最新流行服飾。

　　最少的庫存，最快的供應鏈，最獨特的商品，這就是ZARA。而這得益于ZARA卓越的信息系統。ZARA的IT系統將總部的完整的管理平臺與協同供應鏈相結合，將遍及全球的營銷終端和總部的信息系統整合，保證信息、資金和物流的及時運轉。甚至在中國某處的店員都可以將顧客的反饋通過PDA反饋給總部的設計師。簡而言之，ZARA的IT部門幫助ZARA建立了一個龐大高效的信息共享和信息利用系統。也正是這樣的成績，讓Jose M. Castellano從CIO成為了集團公司的CEO。

　　作者為世界經理人網站副編輯。