們的軟件工程師和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師需要全職返回辦公室。否則，我們將失去我們?cè)趧?chuàng)新方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。” 這就是擁有 1,500 名員工的企業(yè)軟件公司的首席產(chǎn)品官 Saul 在公司關(guān)于疫苗接種后重返辦公室和未來工作的計(jì)劃會(huì)議開始時(shí)所說的話。他繼續(xù)說道：“通過視頻會(huì)議進(jìn)行頭腦風(fēng)暴幾乎沒有面對(duì)面會(huì)議那么有效。因此，在疫苗可用的情況下，讓它們以虛擬方式工作是不可能的。我可以保證，如果我們不讓產(chǎn)品人員回到全職辦公室工作，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)很快超過我們。” 然后他坐回他的椅子上，雙臂交叉，敢于挑戰(zhàn)任何人。

我被聘為顧問，幫助公司確定重返辦公室和永久未來的工作安排，我正在為會(huì)議提供便利。這是我第九次這樣的訂婚。超過三分之二的負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)人表達(dá)了這種擔(dān)憂，盡管索爾對(duì)此最為積極。

那么，是什么解釋了這些與創(chuàng)新的斗爭(zhēng)，以及可以做些什么呢？我?guī)椭鄠€(gè)組織過渡到疫苗后辦公室回歸的經(jīng)驗(yàn)為任何希望在未來工作中獲得創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者提供了重要的見解。如果不堅(jiān)持基于辦公室的創(chuàng)新流程，混合甚至遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)可以獲得實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。相反，通過在重返辦公室和未來工作中采用最佳創(chuàng)新實(shí)踐，混合和遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)可以在創(chuàng)新方面勝過面對(duì)面的團(tuán)隊(duì)。

重返辦公室全職威脅創(chuàng)新

我對(duì) Saul 以及其他領(lǐng)導(dǎo)者的回應(yīng)始于確定一個(gè)共同目標(biāo)：以最高效和最有效的方式最大化創(chuàng)新。所有監(jiān)督產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者都同意這一總體目標(biāo)。

然后，我探討了這些領(lǐng)導(dǎo)者在封鎖期間如何努力追求創(chuàng)新。他們都告訴我，杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司試圖將他們基于辦公室的同步頭腦風(fēng)暴方法適應(yīng)新的視頻會(huì)議模式。

這就是問題所在。他們都沒有嘗試研究虛擬創(chuàng)新的最佳實(shí)踐，以戰(zhàn)略性地適應(yīng)他們的新環(huán)境。相反，他們?cè)噲D將他們現(xiàn)有的基于辦公室的創(chuàng)新方法強(qiáng)加給虛擬工作。雖然在封鎖的初始階段是可以理解的，但在大流行的幾個(gè)月里，他們會(huì)采用同樣的基于辦公室的工具包，這似乎令人驚訝。然而，這正是發(fā)生的事情。

因此，盡管這樣做存在明顯的危險(xiǎn)，但在疫苗廣泛普及后，這些領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)推動(dòng)了全職工作時(shí)間表。畢竟，即使在與 Delta 變體相關(guān)的激增之前，對(duì)杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司對(duì)接種疫苗后未來工作安排的愿望的廣泛調(diào)查表明，25% 到 35% 的人只想要遠(yuǎn)程工作。反過來，50-65% 的人希望在校園內(nèi)以一兩天的混合時(shí)間表返回辦公室。只有 15-25% 的人希望回到周一至周五的朝九晚五時(shí)間表。

這些員工的愿望與產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的需求明顯不匹配，杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司中的大多數(shù)人希望全職回到辦公室。在 Delta 激增之前進(jìn)行的調(diào)查顯示，如果沒有獲得理想的工作偏好，40-55% 的人打算找一份新工作。事實(shí)上，我們知道許多人已經(jīng)辭職，因?yàn)樗麄兊墓椭髟噲D強(qiáng)迫他們回到辦公室。當(dāng)然，由于擔(dān)心突破性感染，Delta 變體將導(dǎo)致更多人戒煙：最近的數(shù)據(jù)顯示，6 個(gè)月后疫苗免疫力減弱會(huì)導(dǎo)致疫苗對(duì) Delta 的效力降至 39%。

很明顯，讓你的大部分員工辭職是為了讓他們返回工作場(chǎng)所的強(qiáng)制性努力推動(dòng)的“大辭職”的一部分，這無(wú)法保持創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。這就是為什么甚至在 Delta 激增之前，谷歌就放棄了強(qiáng)制所有員工返回校園的意圖，并在面臨大規(guī)模員工抵制和辭職的情況下允許許多人進(jìn)行全職遠(yuǎn)程工作。出于類似的原因，亞馬遜也做了同樣的事情。

由于高級(jí)員工離職、員工士氣和敬業(yè)度受到嚴(yán)重打擊，以及不得不改變他們重返校園計(jì)劃的基本原則，這些價(jià)值數(shù)萬(wàn)億美元的公司因自欺欺人的行為而損失了數(shù)十億美元。如果這些據(jù)稱擁有最佳領(lǐng)導(dǎo)力和政策的頂級(jí)公司可以如此嚴(yán)重地破壞他們的復(fù)工計(jì)劃并損害他們的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，難怪資源較少的小公司的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)這樣做。

阻礙未來工作創(chuàng)新最佳實(shí)踐的危險(xiǎn)判斷錯(cuò)誤

由于被稱為認(rèn)知偏差的危險(xiǎn)判斷錯(cuò)誤，許多杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司領(lǐng)導(dǎo)者未能為未來的工作采用創(chuàng)新最佳實(shí)踐。這些心理盲點(diǎn)通常會(huì)導(dǎo)致一廂情愿的想法，在評(píng)估選項(xiàng)時(shí)會(huì)導(dǎo)致糟糕的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)決策。它們使領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法抗拒遵循自己的直覺和個(gè)人喜好，而不是依靠最佳實(shí)踐返回辦公室。

一種阻礙未來工作創(chuàng)新的危險(xiǎn)判斷錯(cuò)誤被稱為功能固定性。當(dāng)杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司對(duì)適當(dāng)?shù)膶?shí)踐、行為和過程有一定的認(rèn)知時(shí)，我們往往會(huì)忽視甚至主動(dòng)拒絕其他適當(dāng)?shù)膶?shí)踐、行為和過程。我們對(duì)這些功能的心態(tài)是固定的和不屈不撓的，即使其他實(shí)踐、行為和流程可能更適合變化的情況，并且會(huì)更有效地解決我們的問題。這就是為什么如此多的領(lǐng)導(dǎo)者由于 2020 年 3 月的封鎖和突然過渡到遠(yuǎn)程辦公而未能從戰(zhàn)略上解決與創(chuàng)新相關(guān)的問題的原因。將這種轉(zhuǎn)變視為非常短暫的緊急情況，他們自然而恰當(dāng)?shù)貙Ｗ⒂谕瓿山M織的必要緊迫任務(wù)。

這對(duì)于緊急情況來說很好，一兩個(gè)星期。然而，COVID持續(xù)了一年多。因此，他們將現(xiàn)有的“辦公文化”互動(dòng)方式適應(yīng)了遠(yuǎn)程工作。他們沒有努力從戰(zhàn)略上弄清楚什么樣的文化、協(xié)作和溝通方法最適合虛擬世界的創(chuàng)新。這讓他們對(duì)混合和遠(yuǎn)程的未來工作毫無(wú)準(zhǔn)備。

與功能固定性相關(guān)的第二種認(rèn)知偏差被稱為非發(fā)明綜合征。這是不言自明的：許多杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)并非在其組織內(nèi)發(fā)明的做法感到反感。他們拒絕外部最佳實(shí)踐，因?yàn)樗贿m合他們的特定文化、風(fēng)格或需求，即使采用這些實(shí)踐對(duì)他們自己的既定目標(biāo)會(huì)更好。具有諷刺意味的是，譴責(zé)虛擬工作如何阻礙創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)堅(jiān)持推動(dòng)創(chuàng)新的老派傳統(tǒng)做法。他們未能采用外部和創(chuàng)新的最佳創(chuàng)新實(shí)踐，即使有大量證據(jù)表明它們的好處。

克服認(rèn)知偏見以成功重返辦公室并在未來的工作中茁壯成長(zhǎng)需要使用基于研究的最佳實(shí)踐。這意味著一種主要的混合模式，即在辦公室工作一到兩天，同時(shí)允許大多數(shù)員工根據(jù)需要遠(yuǎn)程工作。如果可靠且富有成效，則有相當(dāng)一部分員工應(yīng)該遠(yuǎn)程全職工作。這種設(shè)置有助于通過創(chuàng)建促進(jìn)遠(yuǎn)程工作的文化、系統(tǒng)和流程，在需要時(shí)，讓所有員工輕松地從家里轉(zhuǎn)移到全職工作，例如在變異激增期間。這種最佳實(shí)踐設(shè)置將轉(zhuǎn)化為多種好處：優(yōu)化創(chuàng)新和協(xié)作、留住頂尖人才以及創(chuàng)建靈活的公司文化、系統(tǒng)和流程。

混合和遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的虛擬頭腦風(fēng)暴

頭腦風(fēng)暴代表了有意的、非偶然的創(chuàng)新的傳統(tǒng)方法。這涉及 4 到 8 人組成的小組聚在一個(gè)房間里，就預(yù)先選定的主題提出創(chuàng)新想法。起初，每個(gè)人都分享他們的想法，不允許批評(píng)。然后，在小組成員用完想法后，對(duì)想法進(jìn)行編輯以刪除重復(fù)項(xiàng)和明顯的非啟動(dòng)項(xiàng)。最后，杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司小組討論剩余的想法，并決定追求哪個(gè)。

行為科學(xué)的研究表明，頭腦風(fēng)暴的參與者喜歡這些會(huì)議，并發(fā)現(xiàn)它能夠有效地產(chǎn)生想法。創(chuàng)意產(chǎn)生的好處來自科學(xué)家們確定的兩個(gè)領(lǐng)域。一種涉及想法協(xié)同作用，這意味著一個(gè)參與者分享的想法有助于激發(fā)其他參與者的想法。實(shí)驗(yàn)表明，如果參與者被指示關(guān)注他人的想法并專注于受到這些想法的啟發(fā)，則協(xié)同效益會(huì)特別高。

另一個(gè)好處來自學(xué)者所說的社會(huì)促進(jìn)。那是關(guān)于從共同的任務(wù)中工作得到社會(huì)支持的好處。當(dāng)參與者知道杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司正在與同齡人合作實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)感到有動(dòng)力。可悲的是，這些好處伴隨著成本。最大的問題之一稱為生產(chǎn)阻塞。

你有沒有參加過頭腦風(fēng)暴會(huì)議，你有一個(gè)你認(rèn)為是絕妙的想法，但別人在說話？然后下一個(gè)人回應(yīng)那個(gè)人，他們把談話轉(zhuǎn)向了不同的方向？當(dāng)你有機(jī)會(huì)發(fā)言時(shí)，這個(gè)想法似乎不相關(guān)，或者過于多余，或者你甚至忘記了這個(gè)想法。

如果你從來沒有發(fā)生過這種情況，那么你很可能是外向和樂觀的。內(nèi)向的人在生產(chǎn)阻塞方面有很多困難。他們更難在團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴的環(huán)境中形成想法。他們通常在安靜的環(huán)境中思考得更好，他們自己或最多一個(gè)人。而且他們很難打斷對(duì)話流，這使得他們的想法更有可能保持未說明狀態(tài)。

那些比樂觀性格更悲觀的人也會(huì)在頭腦風(fēng)暴中掙扎。杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司樂觀主義者傾向于口頭處理，即時(shí)吐出半生不熟的想法。這非常適合傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴。相比之下，悲觀主義者通常在內(nèi)部進(jìn)行處理。他們覺得需要仔細(xì)考慮他們的想法，以確保他們沒有缺陷。雖然頭腦風(fēng)暴明確允許有缺陷的想法，但悲觀者很難克服他們的個(gè)性，就像內(nèi)向者很難在嘈雜的團(tuán)隊(duì)環(huán)境中產(chǎn)生想法一樣。

悲觀主義者還受到傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴的第二個(gè)主要問題的強(qiáng)烈影響：評(píng)估憂慮。更悲觀和/或地位較低的青年組成員擔(dān)心公開分享他們的想法，因?yàn)樗麄兊耐g人會(huì)對(duì)這些想法有什么看法的社交焦慮。此外，盡管有分享離奇想法的指示，但許多人不希望被視為怪異或不合時(shí)宜。最后，回避沖突和/或精通政治的團(tuán)隊(duì)成員不愿意分享更具爭(zhēng)議性的想法，這些想法挑戰(zhàn)現(xiàn)有實(shí)踐和/或與高地位團(tuán)隊(duì)成員（尤其是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）相關(guān)的領(lǐng)域。這些想法通常是最具創(chuàng)新性的想法，但它們?nèi)匀粵]有說出來。

與評(píng)估憂慮相關(guān)的一個(gè)問題是頭腦風(fēng)暴集體思考。那是指杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司團(tuán)隊(duì)成員圍繞房間里最有權(quán)勢(shì)的人的想法而聚在一起。在想法產(chǎn)生階段，群體思維涉及權(quán)力較低的團(tuán)隊(duì)成員，更多地關(guān)注加強(qiáng)和建立在更強(qiáng)大的參與者的想法上。在想法評(píng)估階段，群體思維導(dǎo)致越強(qiáng)大的想法獲得更多的優(yōu)先選擇。

最后一個(gè)問題與組大小有關(guān)。在傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴會(huì)議中，你得到的人越多，每個(gè)人得到的想法就越少。學(xué)者們將這種效率的降低歸因于一種稱為社會(huì)游蕩的現(xiàn)象。參與的人越多，每個(gè)人就越容易不那么努力地產(chǎn)生想法。他們覺得——理所當(dāng)然地——他們可以用更少的努力和參與來滑冰。這就是為什么研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于每人最多新想法的傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴小組的最有效規(guī)模是 2。

由于這些問題，大量 研究 表明，傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴在產(chǎn)生創(chuàng)新想法方面比其他最佳實(shí)踐更糟糕。它非常適合幫助建立杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)和協(xié)作，并幫助團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們的參與感到滿意。但是你不應(yīng)該自欺欺人地認(rèn)為使用這種技術(shù)會(huì)帶來最大的創(chuàng)新。因此，如果你想利用創(chuàng)新來獲得或保持你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴不是你的選擇。