LEADERETTE：

　　十年前，運動服制造商們正熱衷于在產(chǎn)品中塞入大量特別之處和未來派設(shè)計元素。他們確信，消費者購買跑鞋之類的東西是根據(jù)它們的技術(shù)性的特色。但是2004年，如今阿迪達(dá)斯的運動服創(chuàng)意主管James Carnes與一位叫Mikkel Rasmussen的丹麥顧問在一個奧斯陸的會議上相遇，會上Rasmussen先生質(zhì)疑了這一理念。他說，一個手機可能有72種功能，但是有超過50種是多數(shù)人不想要，或者是不會用到的。Carnes對此很感興趣，于是他開始了與R樣本畫冊設(shè)計asmussen合作的顧問機構(gòu)——ReD幾乎長達(dá)十年的合作。在那十年中，阿迪達(dá)斯的銷售額和股價一直平穩(wěn)上升，與耐克并駕齊驅(qū)。阿迪達(dá)斯一直遠(yuǎn)超它的同城競爭者彪馬。這兩個德國公司，基地都位于巴伐利亞州的Herzogenaurach，由一對兄弟出資：Adi Dassler(因此叫做阿迪達(dá)斯Adidas)，以及年長的Rudolf(彪馬創(chuàng)建人)，兩人也因此失和。耐克激進(jìn)的市場銷售是基于給明星運動員送出大額支票來支持它的產(chǎn)品。彪馬在銷售上則花費了甚至更大的收益份額，而且已經(jīng)進(jìn)軍非運動的休閑服飾領(lǐng)域。它的銷售額有所增長，但仍遠(yuǎn)低于它的主要競爭對手。阿迪達(dá)斯采取的是一種更加低調(diào)的方案，在銷售上花費的收益比另外兩者更少。雖然阿迪達(dá)斯的大約三分之一銷售額也是“生活化”的商品，但運動服仍是公司的核心。

　　在毛利緊縮的情況下，為了在商業(yè)上成功，阿迪達(dá)斯不得不將每一個細(xì)節(jié)都做好。例如，就像它的競爭對手一樣，阿迪達(dá)斯把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去削減開銷。但是在ReD的幫助下，阿迪達(dá)斯也制造光鮮帥氣的產(chǎn)品，就如那些美國說唱歌手在歌詞里提到的一樣，而它現(xiàn)在與卓越的設(shè)計師們進(jìn)行項目合作。Carnes對ReD的那些極客們給予了極大贊譽，說他們“在一切事情上都有功勞。”ReD有一些古怪的策略。它雇傭?qū)W者來密切地研究顧客的動機因素，他們中有很多是人類學(xué)家和人種學(xué)家。ReD對阿迪達(dá)斯的設(shè)計職員進(jìn)行基礎(chǔ)技巧訓(xùn)練，然后讓他們每個人花24小時和一個顧客呆在一起：和他們一起吃早餐，一起鍛煉和做瑜伽，并找出他們鍛煉的原因。在另一個相關(guān)的項目里，一個為ReD工作的人類學(xué)博士生給數(shù)十個顧客郵寄了一次性相機，請他們拍下某些促使他們鍛煉的東西。Carnes說，在回應(yīng)的30個女性中，有25個寄回的是一條小黑裙的照片。公司曾經(jīng)認(rèn)為大多數(shù)顧客鍛煉身體是為了擅長某項運動;而實際上對于大多數(shù)人來說，苗條才是他們的“運動”。

　　ReD的研究者們花費數(shù)星期與來自拜仁慕尼黑足球俱樂部的職業(yè)或業(yè)余分部呆在一起，他們詢問的并不是鞋釘應(yīng)該有多長，而是什么因素會決定一個足球運動員在十年內(nèi)成功與否。他們知道，頂尖的歐洲俱樂部都已經(jīng)能夠熟練地教會足球的必要技巧了。不能被教授的，以及只能在很小程度上被訓(xùn)練出來的，是速度。所以阿迪達(dá)斯將他們的一款釘鞋改造成為一款超輕的足球鞋。2010年發(fā)售的時候，它立刻變成銷售冠軍——而它射出了當(dāng)年世界杯上的大多數(shù)得分入球。對顧客的親密研究也影響了美學(xué)設(shè)計。阿迪達(dá)斯得到了設(shè)計2012年倫敦奧運會主辦國戰(zhàn)袍的工作。ReD發(fā)現(xiàn)相對于英國人的愛國精神而言，他們對代表性的傳統(tǒng)元素并不十分感冒，例如皇室與雙層巴士。于是阿迪達(dá)斯和ReD告訴他們選中的設(shè)計師StellaMcCartney，考慮一下“非傳統(tǒng)的英國。”

　　她引起了一時轟動，將英國米字旗的紅色僅放在了鞋子、襪子和裝飾物上，而將旗幟的米字放得非常大以至于在某些襯衫上幾乎都無法被認(rèn)出來。除去起初的一些批評，這在商業(yè)上是一個極大的成功。對國民身份的深入研究也被帶進(jìn)了下一年的足球世界杯戰(zhàn)袍設(shè)計中。當(dāng)俄羅斯人被問到令他們自豪的東西時，“沒有任何1970年之后的東西出現(xiàn)，”Carnes說。相反的，他們提到了陀思妥耶夫斯基，二戰(zhàn)和太空競賽的勝利。所以俄羅斯的隊服會以表現(xiàn)加加林從太空軌道的視角為特征。

　　2014年，阿迪達(dá)斯已經(jīng)單獨為足球分部設(shè)立了一個野心勃勃的二十億歐元(二十七億美元)銷售目標(biāo)，而2010年即上一個世界杯年的銷售額是十五億歐元。總體來說，到2015年公司想達(dá)到一百七十億歐元的總銷售額，同時經(jīng)營邊際利潤率增長達(dá)到11%(現(xiàn)在為8%)。雖然它們的某些策略聽上去很可笑，但股票分析家似乎確信他們會繼續(xù)成功。根據(jù)路透社新聞最近對34個分析家的民調(diào)顯示，沒有一個推薦售出股票，有25個將阿迪達(dá)斯標(biāo)記為“購買”或者“超越市場表現(xiàn)”。

　　阿迪達(dá)斯在2006年接管銳步(另一家運動服公司)，是一個罕見的失誤。他們花費了遠(yuǎn)超預(yù)期的時間才回到正軌。Erwan　Rambourg，一個HSBC的分析師說，阿迪達(dá)斯面臨的主要風(fēng)險是它用來贏得美國和中國市場份額的巨大花銷收效甚微。歐元堅挺則是另外一項風(fēng)險。但是阿迪達(dá)斯的很多傾慕者相信，公司嚴(yán)格受訓(xùn)的習(xí)慣以及它對于產(chǎn)品研發(fā)的新戰(zhàn)略，應(yīng)該會幫助它跨越任何障礙。

　　本文經(jīng)許可，轉(zhuǎn)載自《商學(xué)院》。