在亞洲，日韓本土日化品牌的市場占有率接近75%，中國目前還不到20%。在僅次于北美和日本的世界第三大化妝品市場中國，國際跨國巨頭正逐漸占據中國化妝品市場的半壁江山，丁家宜、小護士、大寶、美即、丸美、羽西、美加凈……一個個曾經耳熟能詳的本土化妝品牌相繼嫁入“外資豪門”。

　　就在跨國日化巨頭在中國市場跑馬圈地之時，胡興國卻在悄然布局，他一手創辦的環亞科技（廣州環亞化妝品科技有限公司），正在從中國十大經銷商之一成長為日化品牌。1991年6月，農村民辦小學教師胡興國在創辦昆明環亞職業技術學院之后創辦昆明環亞美容院，繼而成為昆明美容行業的領軍人物。25年一路走來，如今的環亞科技已建立起覆蓋全國各大城市的25000多個銷售網點，在超市賣場、百貨商場、化妝品店、美容院均設有品牌專柜。

　　面對國內日化市場的熾烈競爭，環亞科技CFO曾偉偉認為，“機會與威脅并存，成績與挑戰同在。當企業發展到一定程度向更高目標挺進時，對于管理、文化、戰略的要求也就更加迫切和突出。這三個齒輪如果不能和營銷很好地嚙合在一起，必會影響環亞前行的步伐與核心競爭力。”

　　專注突圍

　　縱覽國內上市化妝品公司，屈指可數的幾大本土日化股如廣州浪奇、杭州家化、兩面針、索芙特也都在謀求轉型。對于環亞低調而長遠的戰略布局，環亞科技CFO曾偉偉清醒地意識到，必須在技術和生產上不斷謀求競爭優勢，從理念到行動步步為營：從護膚一路延伸至彩妝、香水、洗護領域，從日化專營店拓展至商超、百貨、電商渠道，環亞跨品類細分、覆蓋全渠道、不同消費層級的多品牌陣營已然成型，并將逐步整合優化。

　　2014年12月9日，在以“Together we can”為主題的環亞第七屆誓師盛典上，環亞集團創始人胡興國、吳知情夫婦和環亞人一起分享了環亞歷經25年的點滴，其旗下品牌美膚寶連續五年蟬聯中國防曬產品冠軍；滋源作為環亞的“富二代”，正在引領中國無硅油頭皮護理新趨勢；法蘭琳卡逐步開啟新的品牌發展之路；幽雅作為環亞的專業線渠道品牌，不斷煥發新的品牌生機，未來的環亞將延續全渠道、跨品類、多元化的發展戰略。令人振奮的是環亞集團澳洲公司、美國公司即將誕生，目前正面向全球招募組建團隊，繼研發杭州logo設計領域之后，環亞再次將商務合作項目納入其全球化戰略布局中，環亞運營管理集團化、國際化的戰略目標正一一落地。

　　2014年12月8日，環亞科技三期工業園揭幕，工業園總投資5750萬美元，占地62548平方米，建筑面積110,183萬平方米，是環亞 第一、第二期建筑面積總和的1.66倍，主要生產洗護品、彩妝等日化產品，車間完全按照CGMP標準建造，擁有頂尖的全自動化無菌車間、智能生產控制系統。環亞三期工業園的建成是企業發展戰略中濃墨重彩的一筆，新工業園將為環亞研究院研發成果的大規模產業化提供實現的平臺。順應企業快速發展的態勢，既滿足了環亞全渠道、跨品類、多元化的發展戰略，也為環亞未來面向國際市場提供了強勁的硬件支持，而在曾偉偉看來，硬件、軟件雙輪驅動，企業才有可能成為百年老店。

　　加大研發投入及功效評價力度顯然是突圍的正確路徑。目前，立白、納愛斯、威露士等在內的本土日化企業都在紛紛走上一條更為踏實的發展道路：聚焦主營業務、倚重娛樂營銷、暫不考慮上市。例如，立白集團每年均會拿出年銷售總額3.5%的費用投入研發；廣州浪奇近年也形成自主開發為主，合作開發、引進消化吸收創新相結合的科技發展戰略，強化技術改造力度。對此，兼任日中化妝品國際交流協會專家委員的胡興國曾指出，“中國企業現在拼命地加大研發投入，一是在源頭的原料和創新，中國企業目前很希望在這一塊拿到屬于自己的專利。二是配方基本與國際同步。當前各個日化企業在加快與國內外研發機構和院校合作。”

　　曾偉偉在采訪中也著重強調，研發是日化行業基業長青的重要法寶。事實上，環亞科技也一直堅定地履行這一路線。2011年，環亞集團新增投資1300萬美元新建的建筑面積26,712平方米的環亞二期化妝品研究院，被譽為“亞洲最大的化妝品研發中心之一”。目前環亞已取得50項專利，正在申請專利40項；建立起中國第一家化妝品院士工作站——廣東省環亞日化美妝院士工作站；成功獲批國家高新技術企業、廣東省中藥日化產品（環亞）工程技術研究中心、廣州市級企業技術中心、廣州市創新型企業等項目。曾偉偉坦言，環亞正處于快速成長階段，公司注重研發及生產的投入，2010年投資興建研發大樓，投資額近6000萬元人民|幣，并于2012年完工。于2012年投資彩妝及洗護生產基地，投資總額近3億元人民|幣，因公司對研發及生產基地的大規模投建，造成總資產周轉率并不高，隨著大規模基建投入的完工，總資產周轉率未來將逐漸提升。

　　全面布局

　　相當長的時間里，本土大部分企業停留在產品營銷的階段，即企業的營銷只要把產品做好，找到合適的客戶，再配以合適的形象和物料，最終把產品在渠道銷售出去，基本是以如何把產品賣出去作為經營導向的經營決策。為了增加銷量，本土品牌在廣告上加大投入。2013年，相宜本草以1.09億元冠名《舞出我人生》，韓束1億元冠名《非誠勿擾》，百雀羚、九美子分別投入7000萬元和5100萬元冠名2013年《中國好聲音》，雅蘭國際3750萬元牽手《中國夢想秀》。2014年，根據億邦動力網的統計發現，光韓束一個品牌全部廣告投入已經接近5.5億元。由于高支出，化妝品企業不得不想方設法擴大營收規模，布局全渠道成了救命稻草。

　　于是越來越多的國內知名一線護膚品牌在二三線城市贏得一定的中低端市場銷售份額以后，紛紛加速在一線城市各大商超的布局速度。與此同時，世界知名護膚與彩妝跨國巨頭在占據了中國絕大多數高端消費市場之后，早已經將目光轉向二三線城市化妝品專店，甚至一些外資品牌更是將渠道觸角滲透到鄉鎮市場。排名前十的海藍之謎、赫蓮娜、香奈兒、迪奧、雅詩蘭黛、寶潔、蘭蔻、嬌蘭、嬌韻詩和希思黎的高端外資品牌，在大眾化妝品市場銷售疲軟下滑時，也開始加碼細分利潤更高的市場。

　　應該說，當下中國化妝品產業進入了一個以全產業鏈、品牌戰略、資本運營三大要素為核心的泛產業化競爭時代。這種方式對企業管理層提出了更為嚴峻的挑戰，經營好化妝品企業，已經遠遠不如以前營銷時代的可控和簡單，相反企業經營面臨著愈發難以控制的系統性風險和產業風險，這些因素讓一些企業主對當下的經營管理，難以做出正確判斷、決策和操盤。

　　細分國內經濟形勢和化妝品行業導向，做好經營分析是助力環亞科技有序發展的重要推手。曾偉偉做了一個形象的比喻，“如果把公司CEO比做船長，那么公司CFO就好比船上的領航員。一個優秀的CFO，既要牽頭制訂實現CEO所提出構想在何時達到什么數值的具體目標，還要牽頭制訂為實現該目標的戰略戰術，以及進行成本費用管控組織化。”

“隨著環亞科技業務規模的不斷擴大，市場競爭日趨激烈，人力成本提升，公司成本費用利潤率有所下降，公司從研發、采購、生產、銷售等各方面對成本費用進行管控，以達到成本費用最小化，這使得公司在最近三年的成本費用利潤率基本保持在一個相對比較穩定、優異的水平。做好成本改善是助力環亞科技轉型的重要路徑，成本即企業的成功之本，精益企業需要精益成本。品牌企業特別是國內化妝品企業，要想在激烈的市場競爭中生存、發展和壯大，就不能在持續降低成本費用率方面有任何大意與懈怠。”曾偉偉計劃2015年組建在公司CEO直接領導下的“成本費用改善推進辦公室”，并親自擔任首任辦公室主任，對成本費用挖潛的活動將觸及生產工廠、公司采購、設備工程、營銷推廣、人事行政、財務管理以及其他后勤支持部門，快速建立起整個公司的全面成本費用控制與全面成本費用改善的管理體系。

　　“業務部門的預算和成本費用改善的計劃，若是執行結果未能達標，責任不僅僅只有業務部門，成本費用改善推進辦公室的專職成員同樣責無旁貸。”曾偉偉強調，“2015年將重點控制非生產經營性費用，職能融入業務，把有限的資源用在譬如無硅油洗頭水滋源品牌此類新生意的拓展上，從而帶動公司的更大騰飛。”

　　內功提速

　　據了解，2013年國內日化行業市場容量約為3600億，其中個人護理占到2700億，家庭護理是900億左右的規模。貝恩咨詢認為，今后的5年時間，市場將以12%左右的增速增長，到2018年，市場規模將達6000億，個人護理市場達到4800億。市場增長空間巨大。

　　加盟環亞科技之前，曾偉偉曾在泰山石化集團有限公司、特步國際控股有限公司的財務系統工作，這兩家公司均屬香港聯交所主板大型上市企業。從特步國際轉戰環亞科技的曾偉偉到任伊始，在公司CEO的大力支持下，精心組建了經營分析團隊，把經營計劃、全面預算、運營分析、組織績效等各項工作分解至具體崗位，力爭實現經營分析部門在2015年“統領整個公司的經營”，“參與整個公司的經營”，“對公司經營的各個環節進行實時把控”。

　　對于環亞科技如何掌握未來的根基所在，據曾偉偉介紹，環亞科技近三年總體經營情況呈現較強的增長態勢，各項財務指標均呈現平穩向上的趨勢。作為化妝品行業里一匹黑馬，環亞科技建立并維護與經銷商、供應商“合作共贏”的良好關系。“我們向經銷商提供多種支持，如定期到訪、新產品的銷售、市場推廣技巧培訓等。公司不擁有經銷商及下游零售商的任何所有權和運營控制權，使其充分發揮自主性和積極性，創造利益最大化。業務記錄期內，我們從未與經銷商產生任何糾紛或者法律訴訟或仲裁。而與供應商，我們堅持‘陽光采購’理念，做到招投標公平公正；嚴格履行合約條款，及時交付款項，履行對供應商商業秘密的保密義務。經銷商數量從2012年的240多家增長到目前的500多家，其中合作三年以上的核心經銷商保持率在90%以上。”

　　對于財務如何配合公司運營，曾偉偉認為，做好合規性管理是助力環亞科技安全發展的重要基石。為此，曾偉偉對財務部門提出了“法制財務”的明確要求。無論是銷售核算、生產核算、采購核算，還是費用核算、資產核算、稅務核算，甚至是高新技術企業專項核算等，不能以財務人員的過往印象經驗為標準，或者以部門管理者的主觀意志為標準，或者以公司外部某位專家的口頭答復為標準，而必須以會計法規與財務準則，以及經濟法與稅法等條文條款為準繩，從而依法記賬、依法報表、依法納稅、依法披露。

　　曾偉偉特別強調，CFO要善于帶領團隊沉下來，他要求內部審計部門加宣傳海報設計大關于財務、業務合規性管理的事后檢查力度，對發現的問題和潛在的風險進行專業評估，及時提出處理意見，然后通過完善內部控制，著眼于機制和流程的優化，解決老問題和規避新問題，以實現“法制財務”乃至“陽光業務”的切實落地。

　　而讓環亞科技“陽光業務”落地，離不開資金順暢運轉。“做好資金管理是助力環亞科技增值發展的重要常態。”曾偉偉進一步介紹，環亞科技于2008年投產，2009年實現盈利。對于經銷商合作伙伴，公司一直采取“先款后貨”的銷售模式；對于供應商戰略伙伴，公司一直按雙方約定的付款周期“準點支付”；對于存量資金，公司一直遵循一切從中長期戰略出發，結合年度計劃，確定資本性支出需求，科學理財。

　　在短暫的采訪時間里，曾偉偉多次強調了對企業資金的安全管理，越是在市場多變的時代，越是要嚴格執行財務收支兩條線管理，必須嚴格執行資金季度、月度和每周資金收支計劃管理，必須嚴格執行資金盤點制度管理，必須嚴格執行資金收益規劃管理。“運用全程的事前、事中、事后的預算方法對資金預算進行修正，對實際執行情況進行跟蹤分析，結合各種因素的變動影響，形成分析報告；通過資金預算執行情況的反饋，以實現財務資源的最優配置，更好地指導和控制公司生產經營活動。從資金結算、資金管理到資本運營，一切從助推企業價值最大化出發，頂層設計，穩步發展，以良性循環和高效運轉的資金鏈確保環亞科技做大、做強，2015