一年前接受沃頓知識在線采訪時，邁克爾·戴爾曾宣布將支持時任首席執(zhí)行官凱文·羅林斯（Kevin Rollins），并指出高效運作的供貨鏈和直接銷售讓公司具備了競爭優(yōu)勢，使得這家以他名字命名的公司在客戶服務(wù)方面取得了驕人的成績。

　　時過境遷，經(jīng)過一年，1月31日邁克爾·戴爾從羅林斯手中重新接過公司的控制權(quán)——重任公司的首席執(zhí)行官——打算重振這家位于得克薩斯圓石城市值570億美元的電腦生產(chǎn)公司。6月份開始，戴爾便開始通過沃爾瑪和山姆會員店（Sam's Club）來銷售其電腦，算是對其傳統(tǒng)直銷渠道的補充。戴爾電腦公司為了吸引消費者而推出了一系列彩殼筆記本電腦，包括“深夜藍”（midnight blue）、“火烈鳥粉”（flamingo pink）“春天綠”（spring green）和“咖啡棕”（espresso brown），但是訂購這些彩殼的客戶通常要等很長時間，因為戴爾公司顏料產(chǎn)量方面出現(xiàn)了一些問題而造成供貨推遲。

　　戴爾電腦將全球市場占有率第一的寶座拱手讓給惠普電腦后，馬上開始內(nèi)部整改。根據(jù)研究機構(gòu)IDC統(tǒng)計，惠普電腦6月30日第二季度結(jié)束時全球市場占有率達19.3%，而戴爾市場占有率只有16%。2005年，戴爾電腦憑借18.2%的市場占有率成為全球電腦第一品牌，當時惠普市場占有率只有15.7%。

　　積極角度來看，戴爾電腦解決了一些久拖不決的問題。8月17日，戴爾公司完成了歷時一年的財務(wù)審計，宣布發(fā)現(xiàn)了“為了達到某種財務(wù)目標”而造成的“不少會計問題”。因此，戴爾電腦將重新計算過去四年間的財務(wù)狀況。紐約證券交易所對戴爾公司的會計問題調(diào)查仍在進行中。

　　大部分分析師一致認為，戴爾公司目前的狀況比起一年前要好多了。上個月，戴爾公布第二季度經(jīng)營狀況，經(jīng)營收入148億美元，比去年同期增長了4.8%，凈收入7.33億美元，相當于每股32美分。與此同時，由于電腦配件，如內(nèi)存、顯示器和電池降價，戴爾公司本年第二季毛利潤率達19.9%，是2000年以來的歷史最好水平。

　　但是戴爾電腦的轉(zhuǎn)型策略是否會湊效，還是個未知數(shù)。沃頓商學(xué)院部分專家認為，戴爾面對的最大挑戰(zhàn)就是其經(jīng)營模式的兩大支柱—供貨鏈的效率和定制直銷模式，不再像以前一樣具備競爭優(yōu)勢了。惠普電腦的實力早已今非昔比。臺灣的電腦生產(chǎn)商宏基電腦（Acer）8月27日宣布收購美國Gateway電腦公司。該項收購案完成后，宏基電腦將成為全球第三大電腦制造商。這些競爭對手正在一步步逼近戴爾公司的供貨鏈。

　　最后，戴爾公司以前一直未重視個人客戶的開發(fā)—而這一市場卻是近年來信息行業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新最快的部分。7月份，復(fù)出的首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾在新產(chǎn)品推介會上介紹，公司將會更加注重產(chǎn)品設(shè)計，去迎合將高科技產(chǎn)品視為時尚的消費趨勢?！拔覀儸F(xiàn)在算是涉足時尚業(yè)。我們要在這方面再投入一些精力，并將反應(yīng)在未來的產(chǎn)品上，”戴爾說。

　　“戴爾公司的成功在于‘你告訴我們你想要的，我們給你造’的經(jīng)營模式，”沃頓商學(xué)院運營和技術(shù)管理教授克里斯蒂安·特爾維施（Christian Terwiesch）指出?！斑@一理念十分適應(yīng)公司客戶（尤其是IT行業(yè)）和專業(yè)人士要求。但是，那是一個競爭太過激烈的市場，客戶們對產(chǎn)品定價了如指掌。戴爾公司在應(yīng)對非專業(yè)客戶方面，表現(xiàn)一直欠佳。”

　　特爾維施教授指出，樂意自己指定顯卡和其他部件的技術(shù)買家就那么多。為了和競爭對手惠普競爭，戴爾公司應(yīng)該另辟蹊徑。8月16日，惠普公司宣布其第三季營業(yè)收入254億美元，利潤21億美元，比去年同期增長了16%。惠普公司還預(yù)測10月31日結(jié)束的本財務(wù)年度中，年營業(yè)收入將會在1030到1032億美元之間。華爾街分析人士根據(jù)湯姆遜財務(wù)公司（Thomason Financial）分析預(yù)測，戴爾電腦在1月30日結(jié)束的本財務(wù)年度中，收入只有600億美元。

　　惠普公司的首席執(zhí)行官馬克·赫德（Mark Hurd）在電話會議宣布公司收入之后又說道，惠普公司“正在按既定計劃前進著，實現(xiàn)著我們對客戶和股東的承諾，有效平衡公司發(fā)展、投資和消減成本之間的關(guān)系?！?/p>

　　沃頓商學(xué)院的專家指出，戴爾電腦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型很大程度上是為了與赫德領(lǐng)軍的惠普電腦競爭。惠普公司在赫德的帶領(lǐng)下效率大大提高。惠普還充分利用與零售商之間的良好合作關(guān)系，來實現(xiàn)更好鎖定消費者，并帶動電腦銷售。擺在戴爾面前最大的問題，公司能否將其當下經(jīng)營模式中最好的部分和新戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。

　　對于戴爾來說，戰(zhàn)略新動向主要包括提高設(shè)計水平、擴展零售銷售渠道并滿足消費者需求—這些都是戴爾以前從未涉足過的領(lǐng)域，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授尼科拉齊·希格考（Nicolaj Siggelkow）說。“戴爾電腦已經(jīng)杭州VI設(shè)計偏離了其原先的路線。戰(zhàn)略重新定位是否意味著戴爾公司要拋棄原先的成功經(jīng)驗?zāi)兀俊?/p>

　　沃頓商學(xué)院運營的管理學(xué)教授希爾蓋·內(nèi)塔賽因（Sergeui Netessine）對戴爾公司是否真能改變其經(jīng)營模式持懷疑態(tài)度，但是無論如何戴爾也沒有其他選擇了?！按鳡栆郧爸魂P(guān)注供貨鏈，但是蘋果電腦提醒消費者產(chǎn)品設(shè)計才最重要。電腦設(shè)計是絕對不能忽視的。戴爾能跳出目前困境的唯一辦法就是設(shè)計出吸引人眼球的產(chǎn)品來。”他說道。

　　戴爾公司的供貨鏈：漸失的優(yōu)勢？

　　如果產(chǎn)品設(shè)計和多銷售渠道的戰(zhàn)略的確重要，那么戴爾公司關(guān)注供貨鏈的戰(zhàn)略將會發(fā)生什么樣的變化？內(nèi)塔賽因教授用一系列數(shù)字說明供貨鏈給戴爾電腦帶來的優(yōu)勢正在不斷萎縮。1997年，戴爾和惠普電腦每銷售一臺成本1000美元的電腦，戴爾的庫存成本是10美元，而惠普庫存成本是160美元。到了2005年，戴爾的庫存成本還是10美元，而惠普的成本已經(jīng)將到70美元了。內(nèi)塔賽因教授指出，戴爾相對其他品牌電腦的優(yōu)勢更小。另外，戴爾和惠普之間并非具有完全可比性，后者擁有很大規(guī)模的打印機業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)還并購了Mercury Interactive和Opsware這樣的軟件企業(yè)。

　　在接受沃頓知識在線采訪過程中，戴爾承認競爭對手與戴爾電腦之間在供貨鏈方面的差距正在縮小，但也指出他的公司在成本控制方面依然遙遙領(lǐng)先?！拔艺J為的確有一些競爭對手改進了他們的供貨鏈。但是如果你看一下公司經(jīng)營的基本數(shù)據(jù)，例如資本回報率或庫存管理方面，他們離戴爾電腦還遠著呢，”戴爾說道。

　　內(nèi)塔賽因教授同意戴爾的判斷，但是指出戴爾電腦正在走向回報減少的拐點。隨著這些收入減少，戴爾對手的競爭優(yōu)勢—惠普的零售渠道、蘋果電腦的設(shè)計能力和宏基電腦的低成本—凸現(xiàn)出來。“盡管戴爾電腦的優(yōu)勢還在，但是優(yōu)勢規(guī)模不再那么大了，”內(nèi)塔賽因說?！按鳡栯娔X的競爭對手效率越來越高。現(xiàn)在幾乎所有的電腦生產(chǎn)商都接受消費者訂制。”

　　與此同時，戴爾電腦通過零售渠道拓展銷售，會造成成本升高，部分抵消掉原先的成本優(yōu)勢?！拔覀冋J為隨著戴爾拓展其零售渠道，利潤率將會進一步降低，”弗吉尼亞州阿靈頓Friedman Billings Ramsey投資公司的分析師克雷·薩默納（Clay Sumner）在戴爾電腦公布其財務(wù)狀況后進行了一次調(diào)查。“我們堅相，（華爾街分析師）低估了開拓零售渠品牌命名公司道所需的成本?！?/p>

　　希格考教授認為，新戰(zhàn)略有可能分散戴爾電腦在供貨鏈方面的注意力。“（彩殼）顏料事件讓我詫異地看到戴爾訂貨方面暴露出的問題，”他說道?！耙源鳡栯娔X工廠的規(guī)模，顏料應(yīng)該不成問題。”

　　隨著戴爾公司某高管在公司內(nèi)部博客Direct2Dell上透露產(chǎn)品交貨延遲，戴爾電腦的顏料問題才于去年7月份浮出水面。戴爾公司消費產(chǎn)品部高級副總裁阿歷克斯·格魯琛（Alex Gruzen）8月3日的一篇博文中揭露，只有“燕尾服黑”色的筆記本彩殼達到了質(zhì)量標準。格魯琛將筆記本彩殼比作汽車的彩噴。

　　“同時給上百個筆記本外殼噴漆上色不是什么問題，”格魯琛寫道?！暗S著產(chǎn)量的提升，其他管理因素，例如灰塵污染會讓我們成品率下降?？紤]到這一因素，（紅和白色）彩色的外殼需要更多層噴漆和更多修飾，以期達到標準。但這意味著灰塵污染的機會也會增加?！?/p>

　　薩默納估計，“第二季度，戴爾因顏料和供貨鏈的問題推遲交貨的電腦，總值上億美元?！贝鳡柟镜穆曌u將會受損，近年來客戶服務(wù)方面的問題已經(jīng)讓戴爾聲望大跌，這一事件有可能雪上加霜。

　　對于戴爾公司來說，時下最緊迫的威脅是惠普電腦，它可能會利用戴爾電腦的失誤。“戴爾電腦久拖不決的交貨推遲問題和網(wǎng)上訂單的恐怖傳聞，可能會影響消費者更加傾向于通過零售商渠道購買電腦，這正好中了惠普的下懷。這種情況反過來又會影響到戴爾和零售商之間的合作談判，使得戴爾公司處于劣勢?！?/p>

　　迎合消費者戰(zhàn)略的危險

　　戴爾公司的博客上，用戶們大發(fā)牢騷，抱怨交貨推遲和顏料問題。沃頓商學(xué)院專家指出，近來的筆記本外殼顏料問題再加上客戶服務(wù)方面的問題，使得戴爾公司形象嚴重受損，很難恢復(fù)。

　　特爾維施教授指出，戴爾電腦應(yīng)該重新考慮一直以來的客戶戰(zhàn)略。直到現(xiàn)在，戴爾電腦還一直將公司客戶視為主要客戶，即便它也擁有一大批追求高技術(shù)的消費者。如果戴爾希望能吸引更多的消費者，它還需要更關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計，通過減少選配來簡化銷售并提升客戶服務(wù)。

　　戴爾公司當前面對的挑戰(zhàn)，“部分反映了戴爾公司對消費者對戴爾電腦的所思所想缺乏了解，”特爾維施教授指出?！按鳡柟娟P(guān)注的是中央處理器、硬盤和圖像的每秒楨數(shù)這些數(shù)據(jù)。但消費者希望能擁有一臺可以在朋友間炫耀、閑時聽音樂看電影并能處理辦公事務(wù)的電腦?！?/p>

　　為了說明自己的觀點，特爾維施教授將蘋果電腦網(wǎng)站上的購買經(jīng)歷和戴爾電腦網(wǎng)站做了對比?！澳氵x擇蘋果電腦的PowerBook：蘋果公司保證你能得到一件超酷的筆記本。當然，你可以選配一些設(shè)備，不過那些都是無足輕重的東西?！?/p>

　　希格考教授指出迎合消費者策略的另一風險—客戶服務(wù)的成本。例如，如果戴爾電腦出現(xiàn)了問題，公司客戶最先找的肯定是他們公司的技術(shù)部門。換成消費者，他肯定首先給銷售電腦的零售商打電話，這樣一來就會增加客戶服務(wù)成本。“戴爾公司正在轉(zhuǎn)移客戶群。我有一臺戴爾電腦，如果出了問題，我會去找技術(shù)部門。但隨著戴爾公司的個人客戶越來越多，技術(shù)部門肯定會接到更多的維修任務(wù)。這肯定會拉高成本?！?/p>

　　另外，迎合消費者戰(zhàn)略的成本往往不止于客戶服務(wù)。希格考教授指出，戴爾公司通過沃爾瑪超市銷售電腦，這部分電腦的利潤率肯定會降低。隨著戴爾公司擴充零售合作伙伴的隊伍，為了和惠普電腦爭奪貨架，它還要給如百思買（Best Buy）這樣的零售商以物質(zhì)激勵。“戴爾電腦是否能通過零售商取得惠普電腦同樣的競爭優(yōu)勢，現(xiàn)在還很難下定論，尚需時日來觀察?！彼f道。

　　盡管戴爾電腦面對種種挑戰(zhàn)，但是沃頓商學(xué)院上下無人質(zhì)疑邁克爾·戴爾的戰(zhàn)略藍圖。如果戴爾電腦想要持續(xù)增長并與惠普電腦一決高下，它還要更好地適應(yīng)客戶需求，并積極拓展直銷和供貨鏈管理之外的管理技能。

　　內(nèi)塔賽因教授認為，如果戴爾電腦戰(zhàn)略執(zhí)行得當?shù)脑挘軐⒘闶蹜?zhàn)略和其供貨鏈方面的優(yōu)勢結(jié)合起來。例如，戴爾電腦可以利用客戶訂單的間隙生產(chǎn)通過零售商銷售的機型。“通過零售商銷售并非一定是件壞事。即便客戶訂單數(shù)量不可預(yù)測，戴爾公司起碼還可保持穩(wěn)定的生產(chǎn)工作量。公司可以在訂單較少的時候，安排生產(chǎn)用于不同銷售渠道的機型，并保證工廠正常開工。戴爾電腦通過沃爾瑪銷售盡管會降低利潤率，但是只要戴爾電腦能高效利用工廠的訂單淡季，就可以找到出路。”

　　希格考教授認為，戴爾電腦最大的問題就是如何保證不斷擴大的客戶群對其的滿意度。“某種意義上，戴爾電腦在協(xié)調(diào)供貨鏈方面擁有競爭優(yōu)勢。但是像戴爾這樣一個品牌，向客戶群下游的普通消費者拓展時，會遭遇到什么問題，誰也不清楚。戴爾電腦必須搞清楚，‘我的優(yōu)勢在哪里？’戴爾筆記本可以走性感路線，也可以投產(chǎn)MP3、電視、打印機和照相機，問題是這些都不能創(chuàng)造品牌區(qū)分。這不過是在打成本戰(zhàn)，” 希格考教授說道?！艾F(xiàn)在我們還搞不清楚戴爾會將擁有什么樣的競爭優(yōu)勢?！?/p>

　　文經(jīng)沃頓知識在線（www.knowledgeatwharton.com.cn）許可刊出，發(fā)布日期2007.09.12。