我們即將迎來一場顛覆粗糙的單一管理和組織思維和實踐的風暴。我們的社區規模越來越大，機構變得越來越復雜，行業之間的關聯也越來越緊密。我們的決策模型也變得越來越非線性化。我們對我們自身、組織和周遭世界的看法和思維很大程度上受到線性單一因果思維的影響。我們最受歡迎的許多管理隱喻和模型是從信息和資源匱乏的時代沿用下來的，那時的世界更簡單，與如今的面貌迥然相異。孤立的單一組織思維已經跟不上時代了。

　　在彼此關聯、相互依存且充斥著大量信息的世界里進行管理需要新思維和創新性方法。組織機構由于內部的依存度和復雜度日益升高需要跨界思維。這種思維超越了傳統觀點，不再將組織和行業視為獨立、無關聯的實體，其外延更廣。同時，它以多方面、多學科的綜合一體化系統思維為基礎。

　　總會有新的跨界機會和形式出現。內部關聯度極高的新一代組織（例如谷歌和Facebook）猶如雨后春筍一樣快速涌現。從他們的主流觀點來看，世界及其自身都“處在變化和交流之中”。他們在一個言論開放、動態發展的跨組織世界中擴充和改變，制造和利用新出現的機會。他們造就了新的規范，明白犯錯的余地很小，法律和自然選擇的淘汰被提升到了前所未有的速度。

　　在這個跨組織的世界里，可想而知的是，在一個地區發生的事件會在全球其他地方產生跨界影響。一個地區的銀行倒閉會影響全球經濟。單獨一項決策可在蝴蝶效應的作用下迅速擴大，意外形成席卷全球跨組織體系的滔天巨浪。在我們的跨組織世界里，領導和管理都需要嶄新的思維和視角。跨界思維讓跨組織實體能夠無數次把握機會應對威脅和干擾。雖然世界是無法預測，但正是由于世界的復雜性我們才能遇上無窮無盡的機會和致命的陷阱。本文探討的是跨組織體系所形成的新世界，以及其特征和變化機制的方方面面。

　　追求共同以及自我利益相關的目標

　　跨組織體系是豐碩型的體系。如今互聯互通的通訊交流系統已經超越了傳統的組織、環境和組織內部關系思維。跨界思維打破了組織觀念的疆界，考慮的是一連串事件和結果構成的網絡或商品、服務流，以及無邊界的組織。跨組織實體由大量彼此互動的機構、行業、地區、組織和利益團體組成。作為聯合體，其影響通過大型系統進行輻射。對于受到環境中其他職能部門的復雜度所推動的任何單一組織，他們都可以通過變革引發復雜度變化而影響其內部運行。

　　跨組織的變化機制往往體現為多方實體明示或暗示的共同、共生、內部關聯甚至是彼此抵觸的目標。他們可以發起、領導或跟隨本地或全球趨勢。跨組織領導者能夠在跨機構和組織范疇下達成廣泛共識，從而快速采取大規模行動和變革。

　　跨組織實體的形式多種多樣。歐共體是一個大型的跨組織體系，包含許多更小的國家、行業、地區、文化和機構方面的跨組織實體。其中有小型有大型，有本地有全球，有集中制有非集中制，有正式架構有非正式架構。相對地，小型的社區理事會是形式更簡單的跨組織實體，組建目的是在與許多交流機構交流的同時滿足社區成員的需求。

　　與這些大大小小的松散實體相關的其他例子包括銀行系統、金融機構、醫療服務輸送系統、政府決策機構、環保運動和市民宣傳活動。每個跨組織實體的功能、成員、資源、關系、活動、發展階段、流程、架構和目的都是獨特的。某些聯合體的架構更完善，生命力更強。但每一個都可被視為正在轉變的生態系統平臺。跨組織實體的類型、形式和變化機制是豐富多樣的。

　　在采購產品或服務時，我們會在跨組織系統的層面上成功進行交易。這一簡單的交易可涉及信|用|卡公司，而后者與大量的跨組織聚合體存在內部關聯：金融、技術、物流、庫存控制、監管、政府機構、法律實體和其他類型的組織。只不過，在我們看來，這是一次簡單、單一的互動——購買。

　　應對跨組織實體的挑戰和失敗

　　近年的全球金融危機是不正常的跨組織活動的結果，某些領域的組織過度追求自身利益，從而導致其他領域付出了慘重代價。跨組織變化導致了跨組織實體的最終崩潰，使其運行受阻。政府和私營領域各系統的協調工作和多方干預本質上也是跨組織的。延伸至其他系統的集體干預已經超出了任何單一組織的支配或控制范圍。這種干預涉及與大量追求共同和各自目標的集體之間的互動。

　　以PC行業和開發一款新軟件為例。軟件需要在多個PC平臺上的操作系統運行。創新的超前和滯后因素要求軟件的開發能夠識別和匹配未來的設備、硬件和軟件進步。長期用戶的應用和價值鏈的產能都需要考慮和合并。價值鏈覆蓋了多種多樣的當前和潛在的跨組織方法和流程。比如說，PC制造商依靠的是元件、成本和時間架構上的創新，設備制造商則依靠元件生產設備的制造技術的進步，該制造技術能決定所制造的設備的特征。

　　成功的軟件開發能夠體現預測PC功能、性能和特色方面當前和未來發展的跨組織工作。其中涉及許多不同的利益共同體，包括材料科學組織、硬件制造、軟件開發，廣告海報設計公司同時需要跨組織協調PC制造商的產能、軟件開發商和用戶需求和偏好。每個分支都會影響創新的方向和實現，以及最終的跨組織成果。

　　軟件開發團體影響和設定技術要求、市場要求和許多其他要求（包括預期收入、數量、利潤）的方向。為確保成功，必須制定動態的前瞻性規劃流程，以共同引導跨組織軟件工作處理多種因素，克服各種障礙。這些因素還包括不同的技術術語和語言，以及各種文化和亞文化關系和流程。

　　設計、開發、制造和營銷現有或新型平臺或設備，以及為其進行新軟件的創新會涉及大量的實體和流程。跨組織實體的變化需要進行跨組織、跨行業的探索，共享范型和需求，了解超出任何單一實體范疇的可能性。跨組織軟件開發工作必須考慮到備用的行動路線。此外還需要考慮、調和以及整合視圖、范例以及爭相按照各自的日程行動、利益存在差異的各方團體。軟件開發的推進是一項綜合性的工作，要以特殊或通用應用為目的，嘗試制造功能強大且有市場價值的產品，同時靠反復的流程來評估是否會給跨組織集合體帶來收益。在進行營銷時必須考慮到所有這些因素，同時也必須考慮到產品的強有力的價值主張。

　　創造iPhone并將其推向市場需要跨界思維、能力、技能、態度和天賦。這要求融合新舊技術和知識，斟酌推出該產品后的法律、技術、經濟和市場影響。創造跨組織輝煌需要復雜和多維度的思維和執行力，其范疇遠超單一因果思維。

　　技術推動者即使十分精明，往往也不能預見其跨界思維的最終成果或成敗與否，這一點倒是在情理之中。很明顯，iPhone式的跨界創新已經取得了驚人的跨界成就。

　　我們見過跨組織實體令人驚嘆的成功創新，也見過一蹶不振的實例，例如21世紀初的科技泡沫以及最近的金融低潮。其倡導者并非總能清楚地了解或預見轉變和后果。有人認為，管理者和組織看不到這類跨組織失敗，無法預知這類失敗背后復雜的因果關系，并認為這類失敗超出了任何一個組織的控制范圍。

　　大到不能倒（TBTF）是指與其他跨組織系統的關系盤根錯節的跨組織實體，其倒閉的后果會令經濟難以承受。他們擁有獨特的能力、關系和資源以提供有價值的產品和服務，形成了強大的跨組織戰略優勢。然而，按照舊世界的單一因果思維和管理模式來將其成員當作單一組織來對待，這種做法目光短淺而且存在風險。

　　跨組織實體都是基于一定的生態平臺構建而成的，而當他們的發展超出了這個生態平臺的限制時，被他們拖下水的不會只是其中的一個實體，而往往是整個跨組織共同體。TBTF型跨組織金融聯合體的擴張規模已經超出了其經濟、社會、技術、法律和民族的生態平臺可持續發展的極限，最終導致其系統崩潰。

　　培養正確的能力

　　組織在變成巨大復合體的過程中，會越來越多地呈現跨組織特征。簡單的“命令-控制”型組織如果順利的話，會很快進化為大型復合體。其決策流程和變化會受內外職能部門、系統和活動的彼此交流和關聯的復雜度的影響。在規模小、形式簡單的公司中普遍使用的“命令-控制”創意廣告海報設計型管理技巧需要加以改良才能用來管理響應外部環境的多樣化職能部門和活動。

　　隨著外部系統變得更加復雜，組織培養相應的能力并進行分化，以反映其外部環境。這些簡單的管理形式在面對規模增長和與大型跨組織復合體的業務往來時，也會在必要的時候從內部形成多樣化發展。內部環境會變得越來越體現跨組織特征，需要人們具備足夠的技能和能力將專業多樣性和獨特的內部能力加以整合，從而發揮組織效率。最終，由許多彼此相互作用且大小相當的業務、部門、職能部門、文化和全球分公司構成的組織不得不培養獨特的內部跨組織能力和管理技能以應對復雜的外部環境。

　　在嘗試處理和管理大型企業的復雜情況時，利益相關人和管理者不得不培養跨界思維以及制定相關的管理實踐。多維度組織形式包括組織內縱橫交錯的各類職能部門、項目、產品、地理布局以及客戶小組，這些跨組織形式被用來處理其日常工作環境中極度復雜的情況。比如說，跨組織項目是為了處理動態變化的環境因素。跨組織形式的復雜度體現在多方利益相關人、競爭者、法律實體、環保力量、各種利益和全球化上。

　　跨組織資源常常會擴散到本地和全球各地的多個實體、公司、實踐社區、創意帶頭人和分配系統。傳統的管理和領導概念和實踐已經跟不上跨組織實體的變化機制。例如，跨界思維和實踐的某些顯著特征包括創建利益和實踐社區并進行創新，同時擺脫傳統的等級制度。他們鼓勵創業方案，歡迎單個組織內外的公開創新。跨界思維超越了傳統管理思維和實踐的范疇。

　　要創新、開發、制造、營銷、銷售和捕捉價值，大大小小有組織的復合體需要通過跨組織工作來利用資源和創意，打造新的核心能力和結成聯盟，以及強化戰略優勢。當跨組織實體忽視情況的復雜性并采用保守、抑制的管理風格時，就會抑制學習、關鍵信息的流動、協作和創新，從而導致失敗。

　　與跨組織實體合作

　　跨組織戰略思維和管理需要認識和承認多個利益相關人參與且應當參與決策和執行。參與者的變革目標和方法可能存在或明或暗的沖突和/或共識；跨組織實體的方向會得到利益相關人的有意、暗示或不加檢查的支持、反對或爭論。

　　設法描繪、識別、了解和定義跨組織實體、利益相關人、組織和行動參與者，以及其他與跨組織背景相關的其他屬性是十分穩妥的做法。此外，還有必要學習和考慮現有和新出現的需求、期望、興趣、資源、能力、趨向性活動，以及其共生、競爭、兼容和領導類型的范圍。這決定了跨組織工作和動態變化背后的協作和競爭水平，社交問題的解決和機遇的搜索工作。

　　跨組織實體的發展和實踐包括為跨組織實體及其利益相關人生成信息和推進行動方案。跨組織實體的實際運作效率要依靠詳細研究跨組織系統總體及其生態平臺和為其提供的資源，以及隨后生成借助共享資源實現最需要的變革的最佳戰略，以協調松散和密切關聯的實體和采取普遍措施。這一流程比運作單一實體復雜得多，后者的管理和變革流程更簡單直接。跨組織實體的實踐者和輔助者可參與以下的全部或部分步驟，服務于其共同的客戶：

• 跨組織實體的普遍本質是什么？

• 跨組織環境的重要前景是什么？

• 成員包括誰？

• 需求是什么？

• 成員的特性、資源、能力和影響是什么？

• 跨界思維的子集和子類有哪些？

• 其適應性如何？

• 感情基調是什么？

• 成員對跨組織問題的興趣有多大？

• 制定跨組織戰略的合理流程是怎樣的？

• 實施該戰略的最佳方法是什么？

　　軟件開發的早期范例說明開發新軟件的一個關鍵要素是集合相關的跨組織社區的利益相關人、專家和利益相關群體借助（或不借助）中間方直接合作。有效的跨組織工作可形成對創新型軟件的設計和開發理念的新共識。跨組織協作對于決定創新型軟件產品的特色、表現、功能、風格和感覺以及其他特征非常關鍵。

　　跨組織實體有簡單也有復雜的，有可預測的也有頻繁波動的。在全球快速變革的浪潮中，使用單一組織管理范例和實踐會受到越來越多的局限。戰略管理領域應當能從跨組織系統觀點、范例和實踐中獲益。

　　原文經許可，摘自Kurt Motamedi博士發表在Graziadio Business Review雜志2012年第15卷第2期上Transorganizations: Managing in a Complex and Uncertain World一文。Pepperdine大學2012年登記版權。秦嶺 譯。

　　Kurt Motamedi博士一直被評為世界上最頂尖的經理人教育家和教練之一。他是Pepperdine大學Graziadio商業和管理學院的戰略和領導力教授。他還是Pepperdine大學的組織發展博士項目的創始人之一。他已經發表了100多篇文章。

　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。