入選理由：在企業(yè)家言必稱“藍(lán)海”的這一年，藍(lán)海戰(zhàn)略當(dāng)之無愧地入選年度實(shí)踐。

　　代表實(shí)踐：分眾傳媒保住藍(lán)海的方式。

　　2006年，如果你問那些整裝待發(fā)的企業(yè)家要去哪里，他們也許會(huì)回答你：去尋找藍(lán)海。

　　“藍(lán)海戰(zhàn)略”是2006年中國企業(yè)界最火熱的一個(gè)詞。隨著《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書的風(fēng)行，中國企業(yè)家一個(gè)個(gè)都變得激動(dòng)起來。就像哥倫布告訴世人還有一個(gè)新大陸一樣，這本書告訴他們除了有競爭激烈、血腥廝殺的“紅海”，還有超越競爭、自在遨游的“藍(lán)海”。于是在各種論壇和聚會(huì)上，企業(yè)家們開始言必稱“藍(lán)海”了。那一片沒有競爭的藍(lán)海，令他們無比神往。

　　可是一個(gè)令人困惑的問題始終存在：中國企業(yè)有找到藍(lán)海的嗎？在《藍(lán)海戰(zhàn)略》中，作者談到了很多案例，但沒有一例是中國企業(yè)。當(dāng)被問及哪些中國企業(yè)的實(shí)踐可以進(jìn)入藍(lán)海案例時(shí)，作者之一的錢金教授沒有給出答案。他坦率承認(rèn)：藍(lán)海戰(zhàn)略是以歐美企業(yè)為主要的研究對(duì)象寫的。言外之意是對(duì)中國企業(yè)不是很了解。

　　其實(shí)，藍(lán)海真的有那么神秘嗎？如果仔細(xì)分析一下錢金所講的藍(lán)海戰(zhàn)略，就會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)質(zhì)上這并非是一個(gè)新的概念。大體上，它就是管理界幾乎是老生常談的顛覆性創(chuàng)新。只不過兩位作者也玩了一把“顛覆”，他們拋開原有的概念，使用了全新的理論框架，開辟出了自己的“藍(lán)海”。他們的貢獻(xiàn)在于更加系統(tǒng)地歸納和總結(jié)出了一套行之有效的具體的方法，而且更重要的是，他們喚起了企業(yè)界對(duì)這種創(chuàng)新的極大重視。

　　終于有人開始說分眾也是藍(lán)海戰(zhàn)略了，沒錯(cuò)，分眾的確是發(fā)現(xiàn)了藍(lán)海，但這其實(shí)并不稀奇。藍(lán)海并沒有那么神秘，中國也向來不缺少能夠發(fā)現(xiàn)藍(lán)海的企業(yè)，真正的問題是：發(fā)現(xiàn)藍(lán)海之后怎么辦？能夠在藍(lán)海中長久保持領(lǐng)先的中國企業(yè)的確是鳳毛麟角。2006年分眾的實(shí)踐對(duì)于中國企業(yè)的啟示不僅在于如何發(fā)現(xiàn)“藍(lán)海”，更在于如何構(gòu)筑競爭壁壘，在藍(lán)海中保持領(lǐng)先。

　　快速擴(kuò)大規(guī)模：構(gòu)筑競爭壁壘

　　剛剛進(jìn)入2006年，分眾傳媒就宣布并購聚眾傳媒，這下，江南春可以稍微喘一口氣了。因?yàn)檫@使得競爭壁壘大大提高了，從此以后，其他競爭者要進(jìn)入商業(yè)樓宇廣告市場(chǎng)這片藍(lán)海就比較難了。

　　即使是最苛刻的評(píng)判者，當(dāng)他們把《藍(lán)海戰(zhàn)略》中提到的德高集團(tuán)的例子和分眾的例子進(jìn)行對(duì)比時(shí)恐怕也不得不承認(rèn)：分眾進(jìn)入的正是一片藍(lán)海。法國戶外空間銷售商德高集團(tuán)在1964年創(chuàng)造了“街道家具”這個(gè)戶外廣告的新概念。它免費(fèi)向市政府提供街道家具及其維護(hù)和保養(yǎng)服務(wù)，獲得的回報(bào)是長期在街道家具上展示廣告的獨(dú)家權(quán)利。憑著這種商業(yè)模式，德高在為買方創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也為自身實(shí)現(xiàn)了價(jià)值的飛躍，成為全球最大的街道家具廣告空間提供商。

　　而分眾的案例與德高可謂異曲同工：2001年，江南春在杭州徐家匯的一個(gè)寫字樓里等電梯，電梯門上的招貼廣告讓他眼睛一亮，找到了靈感。2002年底，第一批液晶電視同時(shí)出現(xiàn)在杭州50座重要商業(yè)樓宇中，第一個(gè)月的廣告收入就突破100萬元。由此，分眾開辟了一個(gè)全新的商業(yè)模式。

　　分眾與德高的相同之處都在于它們“跨越現(xiàn)有需求”，把目光放在了“非顧客”身上，具體來說，它們都關(guān)注了錢金所說的“拒絕型的非顧客”。德高認(rèn)為在汽車站，人們總要等上幾分鐘，也就有時(shí)間閱讀廣告并被其影響。而江南春則更明確地總結(jié)分眾是“無聊經(jīng)濟(jì)”—人們?cè)陔娞萆系臒o聊使得廣告具有了強(qiáng)迫性，從而使得“拒絕型的非顧客”變成了“顧客”。

　　江南春并不是偶然地發(fā)現(xiàn)了藍(lán)海。當(dāng)年他的朋友陳天橋在互聯(lián)網(wǎng)寒冬中開始崛起的事實(shí)給了他很大的震動(dòng)，從中他得到了這樣的感悟：“人生就像趕路，途中看到有一輛很大的巴士，上面有很多人，想必是個(gè)不錯(cuò)的行業(yè)，我也沖了上去。憑著年輕力壯，我把不少人擠到了一邊，終于搶到一個(gè)靠窗的位子坐下。從此，江湖上有了我的名號(hào)，行業(yè)中有了我的地位。可陳天橋卻沒有擠上這輛大巴，他繼續(xù)往前走，很快發(fā)現(xiàn)一輛紫色的敞篷法拉利停在路邊。他拉開車門，一踩油門便絕塵而去。”他開始認(rèn)識(shí)到：“只有發(fā)掘別人沒發(fā)現(xiàn)的商業(yè)模式，才能掙大錢！”

　　江南春終于找到了這輛“法拉利”，但是另一個(gè)人—聚眾傳媒的虞鋒也幾乎在同時(shí)發(fā)現(xiàn)了它，這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有了一個(gè)競爭對(duì)手，而且還可能有更多的競爭對(duì)手進(jìn)入。當(dāng)把錢金教授所提到的“排他性”概念考慮進(jìn)來時(shí)，分眾面對(duì)的挑戰(zhàn)非常嚴(yán)峻，“很多有力的藍(lán)海創(chuàng)意具有巨大價(jià)值，本身卻不包含技術(shù)上的新發(fā)現(xiàn)，也因此無法申請(qǐng)技術(shù)專利，不具有排他性，因而容易被模仿。”

　　藍(lán)海變成紅海的例子并不鮮見，在中國，發(fā)明了VCD的萬燕是一個(gè)典型的例子。當(dāng)年萬燕將圖像解壓縮技術(shù)應(yīng)用到音像新產(chǎn)品上，制造出世界上第一臺(tái)VCD，為中國人開啟了家庭影視的時(shí)代，從而開辟了一片藍(lán)海。但萬燕沒能為這片藍(lán)海構(gòu)筑起競爭壁壘，大批競爭者的進(jìn)入使得藍(lán)海很快變成了紅海，萬燕也從先驅(qū)變成了先烈。

　　如何讓藍(lán)海不變成紅海？《藍(lán)海戰(zhàn)略》的作者列出了幾種選擇，包括：企業(yè)常規(guī)戰(zhàn)略邏輯對(duì)價(jià)值創(chuàng)新不以為然；藍(lán)海戰(zhàn)略與其他企業(yè)的品牌形象相沖突；自然壟斷：市場(chǎng)無法支持第二家企業(yè)；專利或法律許可證阻斷了模仿；高銷量為價(jià)值創(chuàng)新者帶來成本優(yōu)勢(shì)，令其他人不敢進(jìn)入；網(wǎng)絡(luò)外溢效應(yīng)令模仿者望而卻步；模仿行動(dòng)往往會(huì)引入重大的企業(yè)政治、運(yùn)營和文化上的變革；市場(chǎng)口碑令顧客忠實(shí)追隨并規(guī)避模仿者。

　　在所有的選擇當(dāng)中，最適合分眾實(shí)際情況也是最有效的是哪一個(gè)呢？答案是：“自然壟斷：市場(chǎng)無法支持第二家企業(yè)。”

　　面對(duì)競爭，分眾采取的策略是爭分奪秒，一路狂奔。當(dāng)它在2005年比聚眾贏得了多一些的商業(yè)樓宇，并且搶先一步跑進(jìn)納斯達(dá)克后，幾乎沒有浪費(fèi)任何時(shí)間，馬上轉(zhuǎn)過頭來收購了這位競爭對(duì)手。這樣一來，競爭的形勢(shì)幾乎發(fā)生了根本性的變化。因?yàn)橥瓿珊喜⒑蟮男路直娚虡I(yè)樓宇聯(lián)播網(wǎng)覆蓋中國近75個(gè)城市，占96.5%市場(chǎng)份額，這使得競爭者需要跨越的門檻大大的提高了。即使進(jìn)入，慘烈的競爭也會(huì)使得雙方都無利可圖。藍(lán)海變成紅海的危險(xiǎn)暫時(shí)解除。

　　尋找增長點(diǎn)：進(jìn)一步構(gòu)筑競爭壁壘

　　然而，江南春還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到高枕無憂的時(shí)候。

　　因?yàn)槭紫龋?,500億元的中國廣告市場(chǎng)整體規(guī)模相比，分眾還是太“小”，完成并購后也只占據(jù)10多億元的市場(chǎng)份額。一旦實(shí)力強(qiáng)勁的大鱷看中這塊市場(chǎng)，在藍(lán)海外圍形成合圍之勢(shì)后再強(qiáng)行進(jìn)入不是沒有可能，藍(lán)海仍有可能變成紅海。

　　其次，現(xiàn)有的藍(lán)海并不能支持分眾持續(xù)地成長。如果不能發(fā)現(xiàn)新的藍(lán)海，分眾會(huì)遭遇到成長的天花板。一旦到那時(shí)，藍(lán)海將會(huì)消失。中國企業(yè)在這方面也有前車之鑒：裕興電腦憑著風(fēng)靡一時(shí)的電腦學(xué)習(xí)機(jī)，也曾開辟了一片藍(lán)海（電腦學(xué)習(xí)機(jī)開辟藍(lán)海的路徑是《藍(lán)海戰(zhàn)略》中所說的“跨越他擇產(chǎn)業(yè)”），由于沒有找到新的增長點(diǎn)，裕興電腦早已風(fēng)光不在。隨著電腦價(jià)格的下降，裕興電腦曾經(jīng)開辟出的一片藍(lán)海不見了。

　　所以，對(duì)于江南春來說，若想長久保持競爭優(yōu)勢(shì)，守住藍(lán)海，唯一的選擇是讓藍(lán)海不斷變大。也就是說要尋找增長點(diǎn)，進(jìn)一步構(gòu)筑競爭壁壘。

　　分眾會(huì)進(jìn)入哪些領(lǐng)域呢？看來，它還要去尋找新的藍(lán)海，因?yàn)榻洗阂呀?jīng)表示分眾不會(huì)進(jìn)入傳統(tǒng)的電視、報(bào)紙、車身等廣告領(lǐng)域，分眾進(jìn)入的領(lǐng)域應(yīng)該符合四個(gè)原則：第一，科技含量高的，科技手段會(huì)使得媒體發(fā)生更大的改變；第二，分眾杭州商標(biāo)設(shè)計(jì)公司型的媒體，即不是對(duì)所有的人講話，而是選擇人群去講話，廣告不浪費(fèi)在錯(cuò)誤的人身上；第三，重新思考人們接觸廣告的時(shí)間和空間，創(chuàng)造新的時(shí)間和空間，就會(huì)創(chuàng)造新的媒體；第四，帶有強(qiáng)制性的。如果沒有強(qiáng)制性，就很難對(duì)廣告主產(chǎn)生價(jià)值。

　　什么樣的領(lǐng)域符合這四個(gè)條件呢？江南春的心中已經(jīng)有了答案。他說：“2006年，我們一定會(huì)進(jìn)入手機(jī)廣告市場(chǎng)。”果然，3月，分眾再施收購手筆，將國內(nèi)最大的手機(jī)定向廣告服務(wù)提供商凱威點(diǎn)告收入囊中，從而一舉在逐漸顯現(xiàn)的手機(jī)廣告市場(chǎng)取得了領(lǐng)先的地位。

　　據(jù)估計(jì)，手機(jī)廣告2010年將達(dá)到50個(gè)億人民幣的市場(chǎng)規(guī)模，這個(gè)市場(chǎng)的確是商機(jī)無限，但競爭也變得越來越激烈。分眾明顯感覺到了這一點(diǎn)：“原來我們幾乎沒有什么競爭對(duì)手，但是仿佛一夜之間，我們身邊冒出來了很多手機(jī)廣告的公司。”這一塊藍(lán)海同樣有變成紅海的危險(xiǎn)。如何防止這種情況？這一次，分眾恐怕要考慮到錢金所說的“排他性”了，為了給跟進(jìn)者設(shè)置競爭壁壘，分眾申請(qǐng)了技術(shù)專利，同時(shí)，還對(duì)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行更加深入的挖掘，力圖使競爭對(duì)手難以愈越。

　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書的副題是“如何啟動(dòng)和保持獲利性增長？”“如何啟動(dòng)”（發(fā)現(xiàn)藍(lán)海）無疑是重要的，但“如何保持”恐怕更為重要。兩者結(jié)合起來，才是一個(gè)完整的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。現(xiàn)在判斷分眾是否能夠長久保持競爭優(yōu)勢(shì)還為時(shí)尚早，但其在2006年前進(jìn)的方向卻足以給中國企業(yè)以啟發(fā)。

　　作者為世界經(jīng)理人雜志采寫編輯。