中國很多企業在多角化戰略的發展道路上都選擇做一個多元化經營的企業，出發點是為了分散經營風險，但由于其沒有對自身掌握的資源進行深入分析，也沒有對各行業進行必要的深入研究，在對整個產業環境缺乏科學預測和分析的情況下，盲目擴張只會增大企業經營風險，甚至走上失敗的道路，筆者希望以下案例能給中國企業未來的多角化發展提出一點寶貴的借鑒。

　　 1案例一：太陽神的多角化戰略

　　 1987年底，太陽神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮掛牌，隨后，黃江廠參加了由國家體委舉辦的全國第一次保健品評比活動，而“萬事達生物健”一舉獲得了“中國運動營養金獎”，并得到了媒體的廣泛報道。1988年初，生物健技術的持有人懷漢新辭去公職，投入“生物健”，將黃江廠的廠名、商品名和商標統一更改為“太陽神”（APOLLO），當年實現銷售收入750萬元人民幣。太陽神企業戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即保健品發展為主，多元化發展為輔。1990年，銷售額躍升至24億元，同年，懷漢新重金聘用一批青年才俊換下了一同創業的9位高層元老，并導入當時頗為先進的CI戰略（企業形象識別系統）。1993年，太陽神的營業額高達13億元，市場份額最高時達63%。此時，懷漢新開始了多角化戰略發展之路，接連上馬了包括房地產、石油、邊貿、酒店業、化妝品、電腦等在內的20多個項目，在全國各地進行大規模的收購和投資活動。短短兩年間，太陽神轉移到這些項目中的資金高達34億元，但不幸的是，這些項目沒有一個成為新的“太陽神”，34億元全部血本無歸。

　　 1995年底，太陽神在香港上市后，股價直跌，1997年虧損159億元，股價一度跌至港幣9分左右。此時，懷漢新主動從總裁位置上引退，請來哈佛MBA工商管理碩士王哲擔任企業總裁，但不了解中國保健品行業的王哲并沒有能挽救太陽神，并導致企業人才外流、市場銷售繼續下滑。

　　 2案例二：春都集團的多角化戰略

　　 春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯廠。自1986年生產出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產杭州樣本設計達29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產業，發展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養殖業為核心的六大支持產業，公司成為工業、商業、貿易、旅游、服務為一體的大型企業集團。凈資產從最初的2000萬元的肉類加工企業到一個凈資產達到135億元的跨行業的多角化企業集團。一時間企業經營項目繁雜、相互間關聯度低，與原主業之間也無任何關聯，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。

　　 1998年，公司的經營走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場占有率極盛時的70%下降到20%左右。春都飲品集團兼并的河南內黃縣的冬夏棗茶項目已經停產，在洛陽高新區、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產過，一大堆用西班牙政府貸款購買的設備在車間中閑置，該項目曾投資3億多元，至今未見其飲品上市。公司所屬的九圣集團生產的“利心牌”養命寶，在國內有一定的聲譽，是一個極好的產品。但是因為公司頻繁更換品牌，最終淹沒在市場中，其他的所謂支柱產業也全面陷入困境。如今春都上百條生產線全線停產，企業虧損高達67億元，并且欠下13億元的巨額債務。

　  本文經機械工業出版社授權轉載。出自《中國跨國企業研究》一書