很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都在思考：如何通過學(xué)習(xí)或模仿外國企業(yè)的商業(yè)模式來找到自己的商業(yè)模式？要想回答這個問題，企業(yè)首先要了解外國商業(yè)模式的設(shè)計思想，并且充分掌握學(xué)習(xí)或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果.

　　以華爾街和納斯達克為代表的互聯(lián)網(wǎng)造富神話令多少人為之癡狂，而這些造富神話的背后均有一個神秘的名詞——商業(yè)模式。近年來，通過風(fēng)投的傳播和資本市場的推動，中國企業(yè)開始高度關(guān)注商業(yè)模式，很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們都在思考如何學(xué)習(xí)或模仿國外企業(yè)的商業(yè)模式，期望能夠幫助中國企業(yè)盡快找到新的商業(yè)模式，在市場競爭中保持先發(fā)優(yōu)勢或構(gòu)筑結(jié)構(gòu)性壁壘。

　　無論是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，還是傳統(tǒng)行業(yè)，學(xué)習(xí)或模仿國外商業(yè)模式主要應(yīng)從二個方面展開。

　　了解國外商業(yè)模式設(shè)計思想

　　要學(xué)習(xí)或復(fù)制國外的商業(yè)模式，首先要了解國外商業(yè)模式設(shè)計的思想源頭，這樣才能更深刻的理解各種商業(yè)模式的變化形式，才能在紛繁變化中準確的抓住商業(yè)模式設(shè)計的本質(zhì)，從而為我們更好的學(xué)習(xí)或復(fù)制商業(yè)模式提供理論基礎(chǔ)。

　　從商業(yè)模式的定義來看，制定商業(yè)模式的基礎(chǔ)是滿足或挖掘消費者的顯性或隱形需求，中間過程是企業(yè)整合了各種要素和模式，目的是為了給消費者提供更新、更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。結(jié)合商業(yè)模式的定義和案例分析，我們認為，國外商業(yè)模式的設(shè)計思想主要分為以下三種。

　　突出把握全新市場機會杭州logo設(shè)計

　　隨著世界經(jīng)濟與技術(shù)的不斷發(fā)展，不但會產(chǎn)生新產(chǎn)品，也會誕生新的行業(yè)。尤其是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，信息網(wǎng)絡(luò)和傳統(tǒng)需求相結(jié)合，將衍生出許多全新的行業(yè)或市場機會。當(dāng)面對這樣一種史無前例的市場機會潮時，由于沒有成熟的商業(yè)模式可以模仿或借鑒，就需要我們創(chuàng)造嶄新的商業(yè)模式來滿足這些市場新機會。此時，商業(yè)模式的設(shè)計出發(fā)點則是為了把握這些全新的市場機會，使企業(yè)能夠有效的捕捉這些新機會，這也是商業(yè)模式不斷發(fā)展的最大動力。

　　在個人電腦之前，軟件產(chǎn)品最初只運用于商業(yè)領(lǐng)域，同相應(yīng)的硬件平臺緊密綁定。比如IBM的軟件只運行于IBM的機器，主要服務(wù)于商用客戶，軟件業(yè)尚未形成一個單獨的產(chǎn)業(yè)。20年前第一臺IBM個人電腦的出現(xiàn)不僅僅是推出了一個新產(chǎn)品，而是一個新產(chǎn)業(yè)的開端，是信息革命開始的標志。

　　微軟敏銳地發(fā)現(xiàn)軟件開發(fā)成本可以分攤于龐大的個人用戶基礎(chǔ)，因此降低了軟件價格，使軟件能夠直接面向廣大個人消費者，而不再是硬件的附屬品。為了把握信息革命開始后的第一個市場機會，微軟決定將軟件從硬件體系中剝離出來，并為軟件業(yè)務(wù)發(fā)展單獨設(shè)置商業(yè)模式，讓軟件運行于各個不同品牌的個人電腦，再通過銷售外包、專注技術(shù)等方式開發(fā)了巨大的市場。這促使微軟成功開拓了軟件行業(yè)。

　　從微軟的軟件商業(yè)模式的案例中我們不難看到，微軟發(fā)現(xiàn)了軟件行業(yè)及個人軟件產(chǎn)品的新市場機會，在個人電腦領(lǐng)域成功地將軟件與硬件分離，并針對性的設(shè)計了全新的商業(yè)模式。雖然遭到了一些硬件廠家的抵制，但是由于微軟用高品質(zhì)的軟件產(chǎn)品和消費者能夠接受的價格滿足了個人電腦使用者的需求，并為消費者提供了更高的價值，最終使微軟獲得了成功。

　　再造時突出產(chǎn)業(yè)價值鏈整合

　　商業(yè)競爭已然進入到商業(yè)模式的競爭階段，企業(yè)都非常重視商業(yè)模式的打造。行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)杭州商標設(shè)計公司所制定的商業(yè)模式也有可能被競爭對手學(xué)習(xí)或復(fù)制，同時，市場競爭和消費者需求的變化使得商業(yè)模式不可能永遠與之保持高匹配度。

　　如果行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)想保持領(lǐng)先優(yōu)勢，避免與其他競爭對手提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，就需要階段性的對現(xiàn)有商業(yè)模式進行再造，為消費者提供更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)，從而在戰(zhàn)略高度上保持商業(yè)模式領(lǐng)先和競爭壁壘。而這種商業(yè)模式的再造將是基于產(chǎn)業(yè)鏈的重新整合式的再造，是從產(chǎn)業(yè)鏈的角度去整合各項要素或資源，而對產(chǎn)品或企業(yè)內(nèi)部職能的調(diào)整均不能滿足企業(yè)重獲行業(yè)整體競爭優(yōu)勢的需要。

　　IBM是企業(yè)管理方面的泰斗，現(xiàn)在不僅僅出售產(chǎn)品或服務(wù)，還對其百年生存的技巧和方法進行輸出，幫助各國企業(yè)建立國際化公司的內(nèi)部管理體系?？v觀IBM的發(fā)展史我們發(fā)現(xiàn)，IBM有兩次較大的商業(yè)模式變更。第一次是在IBM研發(fā)出個人電腦之后，為了繼續(xù)獲得了個人電腦的先發(fā)優(yōu)勢，保持產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先和高利潤，IBM第一個實施縱向一體化為主的商業(yè)模式，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，使其獲得了成本優(yōu)勢和核心技術(shù)，多年保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　第二次是當(dāng)IBM獲得產(chǎn)業(yè)鏈整合和管理能力之后，其余主要競爭對手通過復(fù)制和學(xué)習(xí)，也同樣具備了這些能力。但是由于技術(shù)的通用化和零部件生產(chǎn)的規(guī)?；瘍?yōu)勢到來，縱向一體化優(yōu)勢日益微弱，提供給消費者的PC產(chǎn)品差異化卻越來越小，商業(yè)模式在競爭對手的復(fù)制下已經(jīng)不再適應(yīng)行業(yè)競爭的需要，到了必須要進行整改的時候了。

　　由于單獨的對個人電腦產(chǎn)業(yè)價值鏈進行整合的辦法已經(jīng)被IBM之前使用過，戴爾和蘋果等主要競爭對手也只能采用企業(yè)內(nèi)部價值鏈整合的模式進行（第三種設(shè)計思想），即通過直銷和體驗?zāi)Ｊ讲粩嘹s超IBM，并取得了較好的成績。此時，IBM由于不能找到更佳的商業(yè)模式，毅然出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想，其商業(yè)模式也隨即出爐——IBM宣稱在軟件、硬件和服務(wù)領(lǐng)域為客戶提供整體解決方案。這就意味著IBM今后的商業(yè)模式將是整合軟、硬件和服務(wù)三大領(lǐng)域，充分發(fā)揮IBM在三大業(yè)務(wù)的綜合優(yōu)勢，并使三大業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)價值鏈互相整合、互相支持，形成一個相關(guān)業(yè)務(wù)相互融合的全新商業(yè)模式，至今已經(jīng)取得卓越的成就。

　　在傳統(tǒng)行業(yè)中，行業(yè)領(lǐng)先者通過產(chǎn)業(yè)價值鏈整合重獲競爭優(yōu)勢的例子非常多，一個比較重要的原因是企業(yè)競爭從產(chǎn)品競爭逐漸發(fā)展到企業(yè)競爭，最終進入產(chǎn)業(yè)鏈競爭階段。由于不同行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條各不相同，行業(yè)所處的宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境、消費者需求變化也各不相同，可供組合的方式非常多，所以再造商業(yè)模式時，基于產(chǎn)業(yè)鏈條的整合也就成為首選。

　　調(diào)整時突出企業(yè)價值鏈整合

　　在面對競爭時，商業(yè)模式再造雖然能夠從戰(zhàn)略高度使企業(yè)保持全面領(lǐng)先，但并不是所有企業(yè)都具備整合創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力。有時，一些非領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的定位并不是為了滿足大多數(shù)消費者的需求，而只是為了迎合某類細分市場的消費者需求，并盡可能的為其提供更大價值。

　　因此，此類企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計更多的是在行業(yè)原有的商業(yè)模式中進行優(yōu)化調(diào)整，這種調(diào)整只是針對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有價值鏈，突出為某類消費者提供更有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。通過這些局部調(diào)整和有針對性的設(shè)計，即可為此類產(chǎn)品手冊設(shè)計企業(yè)打造出新的商業(yè)模式，進而使此類企業(yè)與其他競爭對手形成差異化競爭優(yōu)勢。

　　在電腦行業(yè)商業(yè)模式進入無差異化時，戴爾電腦創(chuàng)造了直銷模式，其核心是變“先造后賣”為“先賣后造”，其本質(zhì)是基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈中營銷渠道的調(diào)整。戴爾通過營銷渠道的調(diào)整將層層代理制改為直銷制，在內(nèi)部則優(yōu)化了供應(yīng)鏈和物流管理模式，并精簡生產(chǎn)、銷售、物流過程使產(chǎn)品價格更有競爭力，通過客戶自行選定電腦配置，以滿足客戶的個性化需求，為客戶提供高價值服務(wù)和更低價格的產(chǎn)品。

　　基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈調(diào)整商業(yè)模式的設(shè)計思想，更能被中小企業(yè)所利用，因為這些企業(yè)不具備整合產(chǎn)業(yè)鏈的能力。而且出于競爭的需要，中小企業(yè)只能為某些細分市場人群提供產(chǎn)品，通過企業(yè)內(nèi)部某些環(huán)節(jié)的調(diào)整優(yōu)化，使得企業(yè)的商業(yè)模式能夠為特定人群提供價值更高的產(chǎn)品，從而使這些企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

　　學(xué)習(xí)復(fù)制的三種方法

　　全盤復(fù)制

　　全盤復(fù)制商業(yè)模式的方法比較簡單，即中國企業(yè)直接復(fù)制國外企業(yè)的商業(yè)模式，將國外較為優(yōu)秀的商業(yè)模式全盤拿來為我所用，當(dāng)然有時也需要為適合中國國情略加調(diào)整。全盤復(fù)制的方法在中國企業(yè)復(fù)制本國企業(yè)商業(yè)模式時同樣適用。這種方法主要適用于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，特別是同屬一個細分市場或擁有相同產(chǎn)品的企業(yè)，更包括直接競爭對手之間商業(yè)模式的互相復(fù)制。

　　在電子商務(wù)領(lǐng)域，亞馬遜公司是最早做B2C商業(yè)模式的企業(yè)。這種模式擁有獨立的銷售平臺，并且具有成本低、容量大、長尾效益等優(yōu)點，主要依靠銷售商品及服務(wù)來盈利，解決了傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的經(jīng)營成本偏高、店面過度膨脹、零售利潤下滑、經(jīng)營品種受限等問題。由于亞馬遜公司的主營業(yè)務(wù)主要在美國，并未涉及中國市場，這就給了中國企業(yè)復(fù)制并運用到中國市場的機會。

　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是國內(nèi)最早復(fù)制亞馬遜商業(yè)模式的企業(yè)。由于最早進入B2C并復(fù)制成功，所以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前保持了國內(nèi)B2C的領(lǐng)先地位。在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之后，卓越網(wǎng)則基本復(fù)制了亞馬遜和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的商業(yè)模式，目前也取得了中國市場B2C的第二位的定位。等亞馬遜想進入中國市場時，卻發(fā)現(xiàn)中國市場B2C市場已經(jīng)被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)壟斷，以至于亞馬遜為進入中國市場只能直接并購卓越網(wǎng)。

　　在全盤復(fù)制國外商業(yè)模式應(yīng)該注意兩點：一是要快速捕捉到商業(yè)模式的信息，誰先復(fù)制，誰就可能具備先發(fā)優(yōu)勢；二是主要進行細節(jié)調(diào)整，復(fù)制不等于生搬硬套，要針對中國市場進行適應(yīng)性調(diào)整。

　　借鑒提升

　　引用創(chuàng)新點。這種方法是通過學(xué)習(xí)和研究國外商業(yè)模式，對其中的核心內(nèi)容或創(chuàng)新概念進行適當(dāng)?shù)奶釤捄凸?jié)選，并尋找本企業(yè)商業(yè)模式與這些創(chuàng)新點的不同之處，如果這些創(chuàng)新點能夠比本企業(yè)現(xiàn)階段商業(yè)模式中的相關(guān)內(nèi)容更符合企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)就應(yīng)結(jié)合實際將這些創(chuàng)新概念應(yīng)用于本企業(yè)并發(fā)揮其價值。

　　引用創(chuàng)新點學(xué)習(xí)國外商業(yè)模式的方法適用范圍最廣泛，不同行業(yè)、不同競爭定位的中國企業(yè)都可以使用。在實際引用中主要是取其商業(yè)模式中較為創(chuàng)新的一個點，這個點一般會集中在盈利模式，當(dāng)然產(chǎn)品模式、業(yè)務(wù)模式、運營模式的創(chuàng)新點也可能被引用。

　　騰訊的商業(yè)模式是通過增加用戶黏性，將長尾效應(yīng)發(fā)揮最大價值，使用戶自愿花錢購買其增值服務(wù)。在此指導(dǎo)思想上，騰訊實施橫跨多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的混合業(yè)務(wù)，并不斷借鑒行業(yè)內(nèi)其他比較好的商業(yè)模式，使旗下業(yè)務(wù)均能實現(xiàn)盈利。

　　騰訊銷售虛擬填充物和裝飾品是最成功的商業(yè)模式之一，這個模式是復(fù)制一家韓國企業(yè)的商業(yè)模式。2002年，一位赴韓國考察當(dāng)?shù)鼗ヂ?lián)網(wǎng)生態(tài)的騰訊員工被一款名為Avatar的在網(wǎng)絡(luò)游戲中銷售用戶虛擬形象的做法觸動，這位員工迅速將這個商業(yè)模式報告給騰訊總部。隨后，這種商業(yè)模式很快便在騰訊開花結(jié)果。比如，騰訊的博客服務(wù)（Qzone）就通過銷售虛擬填充物和裝飾品，成為國內(nèi)最早盈利的博客產(chǎn)品。

　　雖然引用商業(yè)模式中的盈利模式對企業(yè)效益的提升較為明顯，但是產(chǎn)品模式、運營模式和業(yè)務(wù)模式的引用也可為企業(yè)帶來明顯的價值，并提升企業(yè)的核心競爭力和支撐盈利模式實施的能力。所以，企業(yè)也需不斷加強對產(chǎn)品模式、運營模式和業(yè)務(wù)模式的學(xué)習(xí)和優(yōu)化。

　　延伸擴展。一個好的商業(yè)模式誕生后，可能會立刻被競爭對手爭相復(fù)制，但有一種復(fù)制模式則可能另辟蹊徑，并且有可能搶占相關(guān)市場的先發(fā)優(yōu)勢，即延伸擴展。

　　具體做法是，通過對國外最新商業(yè)模式的了解，尋找使用這種商業(yè)模式的企業(yè)所在行業(yè)及細分市場，通過專業(yè)分析找到同一行業(yè)內(nèi)杭州樣本設(shè)計尚未開發(fā)的其他細分市場，將這種商業(yè)模式的主體框架率先運用在同一行業(yè)的不同細分市場，當(dāng)然商業(yè)模式在實際運用中需要針對細分市場進行優(yōu)化和調(diào)整。這種學(xué)習(xí)方法的優(yōu)點是借助商業(yè)模式的研究，尋找到尚未開發(fā)的其他有效細分市場，并有機會構(gòu)建先發(fā)競爭優(yōu)勢，且適用于行業(yè)內(nèi)所有的企業(yè)。如果行業(yè)外的企業(yè)想多元化發(fā)展，尋找新的業(yè)務(wù)發(fā)展機會，也可以直接復(fù)制或?qū)W習(xí)這種商業(yè)模式，使其順利進入該行業(yè)。

　　互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)開始時只有獲取信息的功能，門戶網(wǎng)站當(dāng)時就滿足了大眾對于信息獲取的需要。后來，互聯(lián)網(wǎng)又延伸出了人際溝通、休閑娛樂、電子商務(wù)等幾大類其他市場。如果在門戶網(wǎng)站盛行之時，將其較為成熟的商業(yè)模式復(fù)制到其他幾大類市場，就有可能構(gòu)筑先發(fā)優(yōu)勢，也可避免2000年門戶網(wǎng)站的寒冬，這就是馬云那時做阿里巴巴的高明之處。

　　當(dāng)然，延伸拓展的思路還可以在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)幾大類市場內(nèi)不斷細化。比如在電子商務(wù)中又細分為B2B、B2C、C2C和行業(yè)電子商務(wù)等市場，如果我們在首先出現(xiàn)B2B商業(yè)模式后，就通過拓展延伸的思維優(yōu)先進入B2C、C2C等其他細分市場，同樣能夠取得更為明顯的先發(fā)優(yōu)勢。當(dāng)時只需將B2B商業(yè)模式的主體框架略加調(diào)整，就極有可能獲得成功，這就是淘寶網(wǎng)沒有進入B2B市場和阿里巴巴直接進行競爭，而是優(yōu)先進入了B2C市場的高明之處。

　　在傳統(tǒng)行業(yè)，比如產(chǎn)品日益趨同的飲料市場，各企業(yè)之間的商業(yè)模式基本一致，則更看重商業(yè)模式在細分市場的復(fù)制。匯源首先開發(fā)了高濃度果汁，統(tǒng)一則延伸開發(fā)了低濃度果汁，農(nóng)夫山泉依據(jù)品牌的高端定位開發(fā)了高端果汁，而康師傅則專注于低價全系列低濃度果汁，業(yè)績證明果汁市場的延伸拓展思路均取得了較好的效果。

　　延伸拓展具體實施時有兩個難點：一是對細分市場的尋找和分析，如何才能找到尚未開發(fā)的細分市場；二是原則上進入同一市場內(nèi)部不同細分市場的商業(yè)模式無需做較大的調(diào)整，但關(guān)鍵是如何依據(jù)細分市場的特點做出針對性的調(diào)整和優(yōu)化。

　　逆向思維。這種方法是指模仿者通過對行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式的研究學(xué)習(xí)，有意識地實施反向?qū)W習(xí)。即市場領(lǐng)導(dǎo)者或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式如何做，模仿者則反向設(shè)計商業(yè)模式，直接切割對市場領(lǐng)導(dǎo)者或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式不滿意的市場份額，并打造與之相匹配的商業(yè)模式。逆向思維的學(xué)習(xí)方法適用于行業(yè)內(nèi)的挑戰(zhàn)者，主要包括處于行業(yè)內(nèi)前5位左右的企業(yè)，或某細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者微軟公司的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，主要是賣軟件、產(chǎn)品以及許可證的傳統(tǒng)商業(yè)模式，通過提供產(chǎn)品和技術(shù)賺錢。微軟的主要競爭對手正是依據(jù)逆向思維的辦法制定相反的商業(yè)模式，并借此打擊微軟的壟斷定位。比如谷歌等有實力的企業(yè)嘗試在軟件業(yè)實施開源軟件，為消費者免費享受軟件打造另一種商業(yè)模式，并且在商業(yè)軟件領(lǐng)域已經(jīng)取得進展。與此相類似的是中國360度殺毒軟件也在近期采用了開源模式，消費者可以免費使用其殺毒產(chǎn)品，而360度的商業(yè)模式則轉(zhuǎn)向了為客戶增值的個性化服務(wù)。

　　采取逆向思維的方式學(xué)習(xí)商業(yè)模式時有三個關(guān)鍵點：一是找到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或行業(yè)主流商業(yè)模式的核心點，并據(jù)此制定逆向商業(yè)模式；二是企業(yè)在選擇逆向制定商業(yè)模式時不能簡單追求反向，而是要確保能夠為消費者提供更高的價值，并能夠塑造新的商業(yè)模式；三是防范行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的報復(fù)行動，評估領(lǐng)導(dǎo)者可能的反制舉措，并制定相應(yīng)的措施。

　　整合超越

　　整合創(chuàng)新。這種方式是基于企業(yè)已經(jīng)建立的優(yōu)勢或平臺，依托消費者對本企業(yè)的忠誠度或用戶黏度，通過吸收和完善其他商業(yè)模式進行整合創(chuàng)新，使自己在本領(lǐng)域擁有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、混合業(yè)務(wù)優(yōu)勢和相關(guān)競爭壁壘。整合創(chuàng)新模式主要適用于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或細分市場領(lǐng)導(dǎo)者，其他企業(yè)還不具備整合所需的各項能力和要素。

　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，騰訊借助長尾效應(yīng)構(gòu)建的商業(yè)模式造就了超高的用戶黏度和超強的競爭壁壘，給它帶來了巨大的流量。騰訊借助社區(qū)的粘性和流量朝著新聞門戶、網(wǎng)絡(luò)游戲和C2C電子商務(wù)三個方向滲透，力爭成為中國最大的“在線生活”服務(wù)提供商。為了更好的打造“在線生活”服務(wù)商的商業(yè)模式，騰訊從最初的移動增值服務(wù)，到后來的QQ秀、網(wǎng)絡(luò)游戲，再到后來的QQ空間、QQ寵物、品牌廣告，無一不是對商業(yè)模式的持續(xù)整合與創(chuàng)新，騰訊已經(jīng)初步形成溝通、門戶、商務(wù)、搜索和支付這五類互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的最佳組合，成為中國web2.0的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　通過整合創(chuàng)新來學(xué)習(xí)商業(yè)模式時，需要特別關(guān)注企業(yè)現(xiàn)有平臺是否具備一定的優(yōu)勢，能否承擔(dān)整合平臺的重任，否則整合創(chuàng)新將失去基礎(chǔ)。

　　顛覆超越。這種方法是借助行業(yè)內(nèi)技術(shù)更新?lián)Q代的時機，圍繞技術(shù)變革可能出現(xiàn)的新機會，對現(xiàn)有產(chǎn)品的商業(yè)模式進行顛覆性創(chuàng)新，打造適合新技術(shù)條件下，對現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生替代作用產(chǎn)品的商業(yè)模式，使企業(yè)憑借新商業(yè)模式實現(xiàn)跨越式超越。實施顛覆超越的企業(yè)需要具備超強的技術(shù)研發(fā)實力，所以顛覆超越模式主要適用于行業(yè)內(nèi)巨頭級企業(yè)或在新技術(shù)背景下?lián)碛泻诵募夹g(shù)的企業(yè)。普通企業(yè)即使明確知曉相關(guān)可能性，由于技術(shù)上的壁壘也很難實施。

　　在電視機行業(yè)的背投時代，行業(yè)中領(lǐng)先的是日系企業(yè)，三星屬于跟隨者。然而隨著電視機技術(shù)的發(fā)展，這個行業(yè)從背投時代過渡到液晶時代。由于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，三星的液晶板被行業(yè)內(nèi)公認為最好的液晶板。正是液晶技術(shù)幫助三星實現(xiàn)了顛覆超越。在即將到來的3D時代，索尼已經(jīng)完成產(chǎn)業(yè)鏈布局和技術(shù)研發(fā)。如果3D時代真的來臨，那么索尼將就有可能憑借3D技術(shù)而奪取行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

　　實施顛覆超越的關(guān)鍵在于對技術(shù)未來發(fā)展趨勢的準確判斷，這其中有兩個關(guān)鍵點：一是新技術(shù)是否會出現(xiàn)。當(dāng)年長虹豪賭背投產(chǎn)業(yè)，忽視液晶技術(shù)的替代可能，正是其落敗的主要原因。二是新技術(shù)到底來自哪個方向。如果技術(shù)儲備走錯方向，則可能給企業(yè)造成不可估量的損失。比如當(dāng)年美國汽車工業(yè)將大型車和強勁動力作為產(chǎn)業(yè)方向，并依此進行技術(shù)研發(fā)，忽視了小排量車和經(jīng)濟車的技術(shù)開發(fā)，導(dǎo)致在油價高漲、金融危機的外部環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營集體陷入困境。

　　總之，中國企業(yè)要學(xué)習(xí)國外的商業(yè)模式，除了關(guān)注本國企業(yè)之外，還應(yīng)重點關(guān)注美國、歐洲、日韓企業(yè)的商業(yè)模式的變化。同時，要關(guān)注行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或某細分市場領(lǐng)先者的商業(yè)模式的創(chuàng)新和改進，以便在第一時間獲知主要競爭對手商業(yè)模式的最新變化。為了更好的捕捉到最新的商業(yè)模式，有條件的企業(yè)需要構(gòu)建監(jiān)測機構(gòu)或監(jiān)測機制，對全球范圍內(nèi)的重要商業(yè)模式進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)機會后可以立即學(xué)習(xí)或復(fù)制，構(gòu)建先發(fā)競爭優(yōu)勢。但對商業(yè)模式的學(xué)習(xí)，切莫盲目跟隨、生搬硬套。

　　同時，還要注意到，由于商業(yè)模式設(shè)計較為復(fù)雜，往往不可能一步實現(xiàn)最優(yōu)化，這就需要不斷設(shè)計和優(yōu)化符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最優(yōu)商業(yè)模式，還要注意針對不同國別、社會環(huán)境、細分市場對商業(yè)模式進行適應(yīng)性調(diào)整，企業(yè)家則也需要重視企業(yè)內(nèi)部管理能力的提升，為商業(yè)模式的成功運作打造相匹配的管理平臺。

　　作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問。創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業(yè)務(wù)種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、投融資咨詢、高級人才服務(wù)、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。