編者按：復雜的流程常常帶來不必要的產品多樣性，或差強人意的組織設計。要在不改動產品或組織復雜性的情況下簡化流程，會在其他領域產生更多復雜性。因此，企業只應該關注對消費者最重要的產品，節省下不受歡迎的產品成本，令最受歡迎的產品利潤激增。通過精簡組織，他們可以做出更好、更快的決策，更好地控制成本。管理流程復雜性可以讓企業看清自己在哪里交出了過多的學費，然后幫助企業更有效地監控自己的表現。所有這些復雜性管理的努力都可以幫助企業更靈活地根據市場狀況做出有效的響應。

　　近來，在典型的美國超級市場的貨架上，常常杭州畫冊印刷陳列著3-5萬種不同的商品。相比之下，在1991年，這個數字僅為1.5萬。然而，有將近四分之一的產品每月的出貨量少于一個單位。

類似的產品種類泛濫的趨勢到處都是，從汽車行業到食品行業。然而，當更多產品被創造出來，單位收入（和相關的利潤率）會下降：一個運動飲料生產商將產品口味增加了三倍，每種口味的銷售額下降了60%。

只有企業擁有正確的分析工具，真正理解盈利能力，差異化的產品策略才能發揮效益。但是很多企業都不具備足夠的透明度。在瘋狂的全球化浪潮中，企業常常缺乏足夠的分析力來決定，究竟哪些產品賺錢，這對董事會價值是巨大的傷害。

別搞錯：復雜性本身沒問題，在特定情況下還是必要的。復雜性可以促進增長，這正是其極具誘惑力的一面。更多的產品被創造出來，以滿足更細化的消費者需求。然而，當企業失去對產品復雜性的控制時，就會出現問題，特別是在今天快速發展的、更復雜的全球化環境中，這已經成為一個普遍的問題。

　　要解決復雜性的癥結，領導者們可以采用的方法是：產品復雜性管理六步框架。這個框架系統化地建立了一個真正的產品盈利模式。這個框架的作用是，極度關注應該保留哪些產品，并相應提高這些產品的盈利能力。針對產品和零部件層面的深入研究可以幫助企業定位、評估、衡量產品復雜性和改善的潛力。這個框架還會檢查企業的銷售努力，并幫助企業開發、維護真正盈利的產品。

　　第一步，理解真正的產品盈利能力

　　你要如何判斷目前的產品搭配是否理想？你要在技術層面檢查產品復雜性，比如追蹤產品類別、衍生品、定制產品的數量等，或者，你需要分析銷售利潤率。但是，這些方法都不能真實反映一個產品的直接或間接成本——它們不能捕捉到與產品開發、生產、銷售相關的所有成本。由此，企業發現，它們在不知不覺中破壞了股東價值。

　　這個產品復雜性管理框架提供了一條路徑，團隊可以使用它來理解一個產品被開發、生產、銷售過程中產生的所有直接、間接成本，包括直接的勞動力、原材料成本、管理和銷售成本、折扣、供應商超額支付、公司資本成本的分配，還有任何其他與產品相關的開銷。這樣的評估描繪了一幅產品真正盈利能力的全景畫面，可以幫助領導者在重新分配其品牌組合和單獨產品時做出最佳決策。

　　一家生活消費品的公司想要開發一個作業成本系統。與傳統方法相比，這個系統在分配間接成本時更加準確，可以使用產品盈利率方法來計算產品、渠道和消費者盈利率。通過透明度的增強，公司可以優化其產品和市場的盈利能力。

　　第二步，淘汰低利潤產品

　　當領導者們想要清楚了解其產品的盈利能力時，他們會問的第一個問題會是：在不影響增長的情況下，我們應該考慮放棄哪些產品或產品功能呢？

　　要準確回答這個問題，需要跨職能團隊做更細化的分析，以補充現有的盈利能力評估。他們需要收集更多產品和市場信息以判斷每個產品的戰略性表現和銷售貢獻。比如，如果一個庫存單位能滿足一個需求（例如可增加的高銷售額），那么在銷售狀況不理想的時候保留它是個明智之舉。

　　這樣的分析顯示了一個產品可增加的價值，可以幫助企業決定哪些產品是真正盈利的。不管是作為獨立的產品還是作為交叉銷售策略的一部分，只要它們有很大的潛力改進盈利能力，即使其盈利能力沒有預期的好，在策略上也是非常重要的。對所有其他產品，團隊應該準備一個逐步淘汰的執行計劃。

　　歐洲一家大型食品生產商使用這種方法進行了一項針對毛利率、銷售和產品合理化的分析。這個項目幫助企業砍掉了產品組合中34%的產品，在沒有影響盈利的情況下，為公司節省了大量產品轉換成本（即從一種產品轉換到另一種產品所產生的成本）、勞動力、物流、銷售及管理成本。

　　第三步，提高產品真正的盈利能力

　　埃森哲公司（Accenture）分析顯創意廣告海報設計示，那些最賺錢的企業里，它們收入的65%用于銷貨成本。那其中，超過80%用于直接的原材料成本。很明顯，如果企業希望提高產品的盈利能力，需要從銷貨成本著手。經驗顯示，如果操作得當，在開始的2到3年里，可以削減10-15%的銷貨成本。但這絕不是可以輕松實現的，這樣的努力需要管理高層強有力的支持，以保證來自研發、銷售、采購等多個部門的全力配合。