不久前在杭州，在PTC軟件公司主辦的一個關于產(chǎn)品開發(fā)的高層研討會上，精益管理的研究專家、美國密歇根大學教授萊克（Jeffrey K. Liker） 問了兩個問題。他先問：“多少人的工作跟產(chǎn)品開發(fā)相關？”有一半的人舉起了手。他又問：“多少人了解精益產(chǎn)品？”舉手的人就寥寥無幾了。

　　精益管理的思想已被廣泛用于制造管理，但用于產(chǎn)品開發(fā)的實踐尚屬鳳毛麟角。精益，是一種思想，一種哲學，一個方法論，其精髓是拒絕浪費。這種思想，不僅可以用于生產(chǎn)，也可以滲透到產(chǎn)品開發(fā)?！叭绻a(chǎn)品開發(fā)是一棵樹，樹的根源就是豐田哲學—??《豐田之道》中的哲學?！闭f這話的就是《豐田之道》的作者萊克教授。繼《豐田之道》后，他與弟子合著的《豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)》正是研究精益產(chǎn)品開發(fā)(Lean Product Development)的成果。在他看來，精益產(chǎn)品開發(fā)是下一個前沿領域，并將成為未來十年行業(yè)競爭能力中的主導力量。

　　精益產(chǎn)品開發(fā)，是一個系統(tǒng)。精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)包括三個要素，即人、流程和技術。以豐田為例，豐田的精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)，可以為新產(chǎn)品的開發(fā)提出一系列的流程，培養(yǎng)自己的工程師隊伍，還可以運用最新的技術和工具。同時，豐田又把這三個方面整合在一起，成為一個協(xié)調發(fā)展的系統(tǒng)。

　　建立順暢的流程

　　確定高效的流程，是精益產(chǎn)品開發(fā)的第一步。

　　如何創(chuàng)建一種連續(xù)、順暢的產(chǎn)品開發(fā)流程？

　　首先，萊克教授和麻省理工學院的產(chǎn)品開發(fā)專家埃平格（Steven D. Eppinger）教授都強調“前加載(Front-Load)”。所謂“前加載”，是在早期階段就探討可能性范圍，同時不預先明確指定任一方案，對多個產(chǎn)品和制造流程選項進行評估，這就為遭遇問題時提供足夠靈活性，并增加最終獲得一個安全保險的最佳解決方案的機會。

　　對豐田而言，前加載的工作包括：提前建模(建立多個泥塑模型)，圍繞汽車子系統(tǒng)的團隊的組織，分析數(shù)據(jù)、設立專門的可衡量目標，產(chǎn)生幾百份研究草圖，集合并行工程(指通過一個集中式流程形成最佳的可能解決方案)，對策設計(基于項目前的工廠訪問)，以檢查表與標準指導工作。

　　萊克教授把設計模式歸結為循環(huán)模式和集中模式兩類，豐田的做法是漏斗形的集中模式。普瑞斯（Prius）混合動力汽車就是一個很好的例子。在接到開發(fā)混合動力車型任務后，首席工程師率領4個汽車研發(fā)中心用4個月時間完成總體設計。開始時，他們通過各種渠道找到80種不同的混合車動力引擎，去掉很不合理的，再不斷討論、比較，從到10種減少到4種，從4種減到1種，就是現(xiàn)在普瑞斯的引擎。后來在樣式設計上，在4個汽車中心產(chǎn)生了20套不同設計方案、5張圖紙、4個原物尺寸模型、兩個最優(yōu)秀設計，根據(jù)廣泛的員工反饋進行修正，挑選出最后的設計。時間越緊急越是不能跳過重要階段，這成為豐田的一種文化。

　　其次是標準化，這是豐田流程的基礎之一。在豐田，當發(fā)現(xiàn)瑕疵時，領導者要問的第一個問題是：“有沒有按照標準化工作執(zhí)行？”在解決問題的過程中，領導者會從頭到尾觀看操作員依照標準化工作說明表的步驟執(zhí)行一遍，以檢查是否有差異。若操作員完全依照標準化工作程序而仍然出現(xiàn)瑕疵，那就表明這些標準步驟必須加以修正。

　　標準化工作的指定包含三個要素：生產(chǎn)間隔時間、執(zhí)行工作的步驟順序，以及個別操作員為完成此標準化工作手邊需要的存貨量。

　　此外，埃平格教授還提出，確保高效的產(chǎn)品開發(fā)流程的關鍵在于：降低等待時間(工作流與資源分析)，創(chuàng)建連續(xù)性的工作流(降低集中式批量發(fā)布，迅速進行產(chǎn)品換代，縮短周期，經(jīng)常性總結回顧)，采用快速反饋與學習流程。

　　引入首席工程師制度

　　精益產(chǎn)品開發(fā)的第二步，是將合適的人員安排在合適的崗位上，建立一個有效的產(chǎn)品開發(fā)組織。首席工程師系統(tǒng)是豐田在人員安排上的核心。

　　在雷克薩斯問世前，奔馳有三款豪華車在美國市場所向披靡。而雷克薩斯出道后，僅這一款車的年銷量就超過奔馳三款車的銷量總和，在2002年飆升為美國市場上最暢銷的豪華車。

　　這款車的開發(fā)團隊的領頭人，是德高望重的首席工程師鈴木一郎?！肮こ處煛鼻懊婀谝浴笆紫弊盅?，突出了首席工程師的角色和地位。

　　鈴木一郎非常清楚，自己的角色不僅僅是負責一輛轎車的研發(fā)和設計，實際代表了一個品牌。接手任務之后，他就開始考慮自己的設計哲學，并把這個哲學和團隊交流。他的哲學有兩部分：一是不能妥協(xié)，當遇到挑戰(zhàn)時可以這么做，也可以那么做，最終希望能在這些方案中達成平衡，而不是做妥協(xié)；二是要找到問題的根源。在他的引領下，雷克薩斯突破性地解決了引擎噪聲等問題。

　　首席工程師應該具備三個能力，這也是豐田的標準：首先是很高的技術水平，是一個能力非常出色的總工程師,而且要對產(chǎn)品有整體意識和遠見卓識。第二，要有項目管理能力，要代表客戶，理解客戶的需求。第三，要有出色的領導能力。

　　像首席工程師如此出類拔萃的人才，他的成長需要多久？萊克教授的回答是，至少要15-20年。20年的時間，最初也是像其他工程師一樣正常發(fā)展。可能10年之后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工程師有這個潛力，公司就給他做定向培養(yǎng)，轉到第二個專業(yè)，增加另外一種專業(yè)技能。再過幾年如果在另外一個工作崗位也做得不錯，可能會轉作首席工程師助理，作為下一任首席工程師的接班人。

　　對于一個企業(yè)來講，如果需要做精益開發(fā)，公司的結構也要做一些改組。

　　豐田采用的是一種矩陣式的組織架構。在這種架構中，團隊按照功能和產(chǎn)品來劃分，最大程度地使兩者的優(yōu)勢結合在一起。比如說，首席工程師整體負責一個車款項目，不同車款有不同的首席工程師，他們組成首席工程師團隊；而對于各種車款，又按汽車不同的功能部分分組，負責每個功能小組的是職能部門經(jīng)理，如車身、設計、引擎等，各職能部門的工程師向該部門的經(jīng)理報告。

　　工具的作用是支持

　　精益產(chǎn)品開發(fā)的第三步，是用工具和技術來支持流程和人的工作。

　　幾年前，萊克教授陪同密歇根大學工程學院院長到日本，負責督導豐田最大的復合式工廠的北野三喜是接待者之一。當院長提出使用信息技術的問題，北野三喜拿出兩張流程圖，第一張是普通的信息系統(tǒng)設計流程圖；第二張是現(xiàn)實豐田汽車的車體、烤漆、組裝線等制造流程，同時標有各種信息技術及如何支持汽車制造。這兩張圖來自豐田的一位信息專家。北野三喜說，當那位專家提出第一張圖的提案時，自己告訴他：“豐田公司不是生產(chǎn)技術系統(tǒng)，而是制造汽車，你應該告訴我制造汽車的流程，以及信息系統(tǒng)如何支持此流程?！焙笠粡垐D是技術專家重新制作的，這張圖才能顯示信息技術所扮演的正確角色—支持生產(chǎn)線。

　　在引進新技術方面，豐田奉行的原則不是積極倡導新技術，而是使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術。工具和技術的意義在于支持流程，而不是驅動它；是加強人的工作，而不是替代人。

　　“大屋”是普銳斯首席工程師想出來的一個工程合作方式。他把各個職能部門的工程師聚集在一個大房間里，生活在一起。在這里，他們把產(chǎn)品開發(fā)狀態(tài)(包括種種數(shù)據(jù)、成本、質量、進度等關鍵問題)的信息打印出來，貼在墻上，每個人都可以方便地查看、討論。當他們在一個房間生活時，他們就更加融洽，交流得更好，更容易做出決定，從而縮短產(chǎn)品開發(fā)時間?！按笪荨甭犉饋砗芎唵?，甚至有點可笑，但是它支持了流程和人的工作，就是正確的工具和技術。

　　埃平格教授也強調，首先正確設計你的流程，然后再去找合適的工具讓這個流程開動起來。不管是PTC公司提供的工具，還是別的工具，只要能夠支持這個流程，就是合適的工具。

　　SUSAN LUO為世界經(jīng)理人雜志采寫編輯。